Jennifer Hyman 谈创办 Rent the Runway 与长期经营

Jennifer Hyman 告诉 Harry Stebbings，Rent the Runway 的创意来自妹妹为一条预计只穿一次的裙子欠下信用卡债务。Hyman 想象了另一种选择：不用永久拥有每件衣服，也能使用不断变化的衣橱。她说，早期目标客户理解这种需求，而一些设计师和投资人需要更长时间才能理解。

Hyman 将快时尚比作短期使用：廉价衣服可能只穿几次就被搁置。她把租赁描述为让客户接触向往品牌的方式，并称它具有财务和环境优势。这些优势取决于实际使用行为和服装生命周期；访谈没有量化。

回顾 27 岁创业时，她认为创意不如执行重要，关键是将人才和资源投入能够持久的优势。疫情是一次重要的领导力考验：Rent the Runway 损失了大量收入，不得不重新打造部分业务。她感谢那些始终坚守使命的员工。

Hyman 招聘时寻找有韧性、能适应变化的人。她告诉候选人，六个月后的工作可能完全不同，并说自己会询问他们的生活和职业经历。这是她评估适配程度的个人方式，并不能证明家庭背景能够预测表现。

Stebbings 担心员工下午六点停止工作，而自己还会工作到深夜。Hyman 认为，人们需要完整的生活才能持续高强度工作并避免倦怠。她说自己有时深夜发邮件，但不期待立即收到回复；她希望员工能够多年持续成长。

她承认，尽管花时间面试，自己仍犯过招聘错误。有时员工与公司就是不匹配，这不一定意味着任何一方不好。她倾向于在入职几个月后就讨论疑虑，而不是等一两年，并建议招聘时保持审慎，越资深的职位越要仔细考察。

Hyman 说，她希望自己过去能像现在管理上市公司一样管理私营公司。私募融资鼓励她强调 Rent the Runway 的独特之处；上市后的市场比较则迫使她考察与其他服装公司的优势和不足。她现在认为，即使商业模式特殊，这种比较也很有用。

她估计库存成本约占收入的 30%，而许多服装零售商的比例为 50% 至 55%，原因是衣服可以反复出租。这些比较数字来自她本人，访谈没有完整说明各项数据的期间。产品成本差异本身不等于净利润。

将收入约 3 亿美元的企业作比较时，她认为 Rent the Runway 的销售、一般及管理费用相对于规模过高。她提到重组和财务转型，并称 2021 年第四季度毛利率约为 30%，2022 年第四季度为 44%。这些是她提供的特定季度数字，不是全年毛利率。

Stebbings 问，早期支出是否是达到规模所必需的。Hyman 说，配送、库存和逆向物流系统需要大量资本，以便检查、清洗、修补和寄出每件服装，有时周转时间只有零到一天。库存需要在获得租金收入之前支付，因此产生营运资本需求。

她说，第四季度 44% 的毛利率包含库存和履约成本，包括运输及服装修复，并认为与其他零售商相比有优势。她认为降低管理费用、扩大收入规模可能使公司盈利。这项比较和盈利展望来自 CEO，并不能证明公司已经实现净盈利。

被问及华尔街为何没有更热情时，Hyman 说公司此前没有盈利、消耗了大量现金，投资者也质疑市场规模及赚钱能力。她认为毛利率改善和竞争性订阅服务证明了需求潜力。她的解读并不能确定未来盈利或订阅增长。

她说，自己希望吸引长期投资者、打造一家能存续数十年的公司，而不只是为了满足某个季度的市场偏好而追求盈利。她相信服装订阅未来可以占据衣橱的更大比例，并描述客户群更加多样。这些是公司观察和创始人的长期判断。

Hyman 预测 AI 将改变企业运营，并认为时尚发现对 Rent the Runway 是一个机会。她说，公司已经在个性化和运营中使用机器学习，希望对话工具让购物更容易。这些是预测和公司策略，不是已证明的财务结果，也不保证公司不会受到颠覆。

多年来强调技术和物流属性后，她说，从客户角度看，Rent the Runway 归根结底是一家由技术赋能的时尚公司。她认为工程师、数据科学和运营投入是打造该服务的成本之一。

Hyman 说，一些设计师起初抵触租赁，担心它取代购买。她现在将服务描述为向年轻客户介绍设计师品牌的方式。她估计平均订阅用户每年花费约 2,000 美元，并称 98% 的客户表示租过以前没有拥有过的品牌；这些是公司的说法。

她把收到并穿着租赁服装与在试衣间试穿作比较，只不过客户可以在日常生活中体验。她认为这能促进顾客日后购买设计师产品。她关于效果大小和品牌营销收益的主张，访谈没有独立证实。

Hyman 声称所有曾与 Rent the Runway 合作的品牌都继续合作，并认为这证明了伙伴关系牢固。她还认为快时尚通过提供廉价替代品伤害了设计师。她提到的留存和市场份额数字是公司或发言者的说法，此处没有独立核实。

Hyman 批评她所谓的“增长黑客”：小型界面实验可能改变指标，却没有根本改善年轻公司的产品或客户关系。她认为，适用于大型平台的策略被过于轻率地套用于初创公司。这是她的判断，并非所有实验都无效的结论。

她还认为，初创公司和投资者过度配置资金用于付费搜索和社交广告，以为只要客户终身价值与获客成本的比例有利，就能无限扩大。在她看来，广告可能带来快速转化，却未必建立忠诚度、产品质量或品牌。她承认自己的公司也犯过资源配置错误。

Hyman 称赞 Amazon 的客户体验和 Airbnb 对品牌及产品的投入。她说，Rent the Runway 超过 80% 的客户通过自然渠道而来，付费营销支出不到收入的 10%。这些是她提供的历史公司数字及对其他企业的描述，访谈没有独立审计。

Stebbings 不认同付费营销本身不好：广告可以帮助客户发现后来喜爱的产品。Hyman 澄清，她反对的是过度配置资金给漏斗底部广告，挤占品牌和客户体验投入。两人区分了获取客户与留住客户所需的工作。

两人还区分了减少用户摩擦的增长工作，与专注于微小界面变化的“增长黑客”。Hyman 认为，Rent the Runway 的留存取决于客户能否更多地使用并享受衣服，以及收取衣服是否方便。她的观点反映的是自己业务的需求。

被问及消费订阅能否支撑具有风投规模的企业时，Hyman 反对将所有订阅模式混为一谈。她引用 Rent the Runway 44% 的毛利率，以及约占收入 30%、包含运输和服装护理的履约费用，作为潜力证据。毛利率不是净收入，她说毛利率只会提高，是预测而非确定事实。

她将轮换使用的共享衣橱与每月寄来更多实物的订阅作比较。在她看来，客户希望获得多样性和表达自我的方式，而不必积累每件衣服。她对平均每年服装购买量的估计和建议的衣橱比例，是她的主张与愿景，并非已核实的普遍行为。

Hyman 说，这一模式最终要由财务表现证明，并表示决心让公司产生现金。这是创始人的目标和商业利益，并不意味着当时已经实现。她认为市场势头和近期变化使机会巨大。

作为 CEO，Hyman 说自己负责制定愿景、战略、团队和资源配置。作为董事会成员，她认为自己的角色是提问、挑战假设并贡献经验，而不是替管理层制定战略。节目简介称，她在 Estée Lauder 和 Zalando 董事会任职。

她称赞 Estée Lauder CEO Fabrizio Freda 及 Lauder 家族的长期经营，尤其是 Leonard Lauder 持续保持的好奇心。董事会经历促使她更长期地思考。这些是她对与自己有治理关系的人员的个人评价。

Hyman 说，自己从 Freda 那里采用了所谓的优势导向领导：找出一个人特别擅长的地方并围绕它建设。她更愿意投入优势，而不是集中精力让弱点略有改善。这是一种领导理念，并非适用于所有岗位的普遍规则。

她回忆通过与 Beyoncé 经纪人的友谊认识了 Beyoncé，并合作开展 Rent the Runway 推广。Hyman 说，这次曝光带来了流量和销售增长，但她后悔没有在此基础上做得更多。效果是她的事后描述，没有量化归因。

在快问快答中，她说工作生活平衡是可能的，强调保持前进势头，并将 AI 描述为可能带来变革的创新。她回忆了疫情期间收入骤降的冲击，以及公司大约 18 个月后的 IPO。这段简略叙述并非完整财务历史。

从 2023 年展望 2028 年，Hyman 希望公司规模大幅扩大、实现盈利，并可能拥有数百万订阅用户。她认为现有租赁模式有增长空间，而不需要全新的业务。这些是愿景和预测，不是已经实现的结果；Stebbings 最后感谢了她。