Kipp Bodnar：营销渠道、品牌与 CMO 职业发展

Kipp Bodnar 说，自己进入营销行业并没有精心制定的计划。2000 年代初在代理机构工作时，他看到互联网正在改变这个职业，并认为在一个新领域中，更快学习可以成为优势。他在继续本职工作的同时，写博客讨论面向企业客户的社交媒体。

这些工作让他结识了 HubSpot 创始人 Brian Halligan 和 Dharmesh Shah，他们也相信在线营销的潜力。Bodnar 回忆，大约在 2013 至 2014 年，随着广告平台成熟、企业学会通过搜索和内容吸引受众，这种方式获得了更广泛的认可。这是他对市场发展的回忆。

Harry Stebbings 认为，不同渠道需要不同的专业技能，并问创始人应如何选择渠道、分配资源。Bodnar 建议选择一个主要广告渠道和一到两个自然流量渠道，具体选择取决于所需规模和竞争强度。

对于竞争较少的市场，他建议可以从搜索内容开始；如果市场拥挤且需要大量受众，公司可以尝试 YouTube 等不同形式。较小的细分受众则可能通过 LinkedIn 或针对性的影响力活动触达。这些是示例和经验法则，并非对每家公司的可靠预测。

Stebbings 问，什么时候该放弃一个渠道，什么时候应继续坚持。Bodnar 看重持续进展、小规模基础上的有意义增长，以及对增长原因的具体认识。如果表现长期持平、团队也不知道该改变什么，情况就不同了；他说，内容还必须适合所在平台。

被问到不喜欢打造个人品牌的创始人时，Bodnar 说关键问题是如何触达客户。他认为，公司受到两类约束：要么产品在预期价格下无法满足需求，要么无法以可负担的成本把产品送到客户面前。

内容和创始人的公众形象是建立分发能力的一种方式，但不是唯一方式。Bodnar 说，如果公司有可靠的病毒式增长循环或其他可重复的增长机制，就不必强迫自己打造个人品牌。他所在的公司销售营销软件，因此他与所讨论的类别有职业利益关系。

Stebbings 说，有时一个付费渠道已经有效，创始人却过早追求渠道多元化。Bodnar 同意大型渠道可能有多年的发展空间，并以 HubSpot 的博客为例；他说，经过十多年持续工作和优化，博客的搜索流量仍在增长。

他提出一个粗略的成长路径：早期初创公司可能有一个可预测渠道，达到更大收入年化运行率的公司可能有两个，大型上市公司可能有三个。这些是 Bodnar 的经验法则，并非普遍适用的门槛，也不能保证渠道表现。

测试第二个渠道时，他倾向于集中试验，而不是把资源分散到五六个方向。他把营销资源配置比作风险投资：找出少数可能带来不对称回报的机会，并投入足够精力，判断它们能否奏效。

被问到加大投入却没有奏效的例子时，Bodnar 回忆了 HubSpot 的免费工具 Website Grader。它曾带来分享和潜在客户，后来稳定在低于早期峰值的水平。团队花了数年试图恢复峰值；事后看来，他认为应该优化稳定运行的水平，再用剩余资源建立另一个渠道。

Stebbings 批评有些产品营销无法简单说明公司在做什么。Bodnar 说，创始人可能让产品营销人员过度专注内部协调，离客户太远。他希望营销人员先理解客户问题，讲述变化的故事，而不是只罗列产品功能。

他以 HubSpot 自己的入站营销叙事为例。团队认为技术正在改变人们购买商品的方式，企业需要通过有用的内容教育客户。解释了这一变化之后，团队才介绍帮助执行这套策略的软件。

Stebbings 问，创造一个品类是否更昂贵，因为需要教育客户。Bodnar 说，这可能需要更长时间，但不一定花更多钱：公司从早期采用者开始，必须说服他们改变行为；而在成熟品类中，客户已经有所了解。

他认为，在成熟品类里推出改进型产品时，差异化和情感尤其重要，因为客户已经熟悉其他选择。他将创造品类与提供“更好的捕鼠器”区分开来，作为选择叙事的框架，而不是对营销成本的量化比较。

Bodnar 将品牌营销定义为与公司及其产品相关的情感收益。他说，HubSpot 希望人们感到公司会教导和引导他们，并在拥有大量品牌预算之前，通过书籍、会议演讲和博客传播这个故事。

他说，用户参加 HubSpot 的 Inbound 活动是为了内容和教育质量，并引用了公司的调查。这是 HubSpot 对受众的说法，访谈没有独立审查这项研究。他更广泛的观点是，一套一致且有用的故事可以建立情感联系。

Stebbings 对技术型创始人表示理解，因为他们要面对产品营销、品牌和销售等不同学科。Bodnar 同意将这些能力结合起来很难，并说忽视品牌是常见错误。挑战在于随着公司发展，为不同技能排定优先级。

为了区分各项工作，他将营销故事放在时间线上：品牌工作可以指向大约 12 至 18 个月后的方向，产品营销可以预告未来几个月，而需求生成则面向客户现在可以购买的东西。他把这作为规划框架，而不是固定时间表。

Stebbings 问，一个面向牙医、园艺工作者和小型零售商等不同客户的通用产品，如何让品牌故事产生共鸣。Bodnar 说，营销人员应寻找客户群体共同的问题，并清楚表达，而不是羞辱他们目前的做法。

在他的例子中，一家企业可能在家里扔掉直邮广告，却仍在工作中大量发送直邮。他说，HubSpot 的故事是指出这种脱节，并提出更好的方法。他认为，不同行业的企业都需要增长，也都需要与客户建立联系。

被问到 CMO 如何从 CEO 和董事会争取预算时，Bodnar 也指出反向问题：领导层可能把营销工作推向太多方向。他建议主动提出未来六到十二个月的少数重点，并在新要求出现之前获得共识。

申请资源时，他会从业务增长的约束出发，找出营销能够影响的指标，无论是商机、竞争胜率还是留存。CMO 随后可以说明所需战略、人员和资金，让管理层决定是否要解决这个问题。

Stebbings 强调问责和归因问题：如果潜在客户没有转化，仅有线索并没有多少价值。Bodnar 同意归因很困难，并预计隐私和平台变化会让部分数据更难获得。他认为，销售、营销和财务必须就如何处理各自贡献的重叠达成一致。

他说，营销人员应该对收入负责，使用一个业务部门能理解、即使并不完美的方法。他举例说，如果一笔 100 美元的销售成交率为 10%，一条合格线索的价值可以估算为 10 美元；他明确表示这是简化示例，并非通用的线索定价。

Stebbings 认为，内容和产品驱动增长让买家在接触销售之前就已经走过更长的购买流程。Bodnar 认为，营销是一对多，销售是一对一；两者应延续同一套故事和客户体验，而不是让交接显得突兀。

被问到担任 CMO 时最大的错误，Bodnar 说人员决策比战略更难。他回忆自己曾招聘不合适的技能，没有及时意识到需要新水平的专业能力，也曾让适合上一阶段的人在岗位上停留过久。

他把营销领导者同时比作教练和总经理：前者与个人关系密切，后者负责组建一支能够获胜的团队。为了客观评估组织，他建议暂时从人际关系中抽身，先描述业务问题、所需活动和技能。

完成这些之后，领导者才应把需求与具体人员对应起来：一个人可能已经具备所需技能，可能通过辅导弥补小差距，也可能处在需要完全不同能力的岗位。他说，这种抽身评估需要练习和反复实践。

Stebbings 问，自己应该为媒体公司招聘一位有冲劲但经验不足的运营者，还是一位经验丰富的高管。Bodnar 说，答案取决于团队其他成员：运营能力强的创始人可能可以指导一位承担更大挑战的候选人；不具备这方面专业能力的创始人则可能需要已有经验的人。

主持人反驳说，即使自己有技能，也没有时间处理所有事情。Bodnar 坚持认为，了解该领域仍然重要，因为创始人可以帮助新员工解决难题、指出正确方向。双方的差异在于实践中究竟能腾出多少时间进行辅导。

谈到何时让员工离开，Bodnar 说，领导者应先明确目标、沟通期待，并给予双方约定的进步时间。他认为，一两个月可能足以看出对方是否在改善，或者另一种岗位是否更适合；这是他的管理方法，并非普遍适用的时间表。

他形容 CMO 的角色很孤独，因为需要频繁切换不同领域：分发平台、隐私、设计、活动、测量、产品故事和销售。任何一个时刻，领导者可能都在关注团队大多数人没有处理的某个问题。

为了跨部门合作，Bodnar 强调应先对齐目标和激励，而不只是依赖人际关系。他建议营销、销售和产品团队先就归因和责任达成一致，再建立沟通节奏。他认为激励能够解决合作问题，这是管理观点，并非适用于每种冲突的经过验证的规则。

对于希望成为 CMO 的营销人员，他建议拓宽经验并学会通过他人领导团队。如果目标是更广泛的领导岗位，他认为营销人员可能值得为了学习陌生领域而接受短期降薪，而不是继续选择同一专业方向的工作。

Stebbings 问，不断更换岗位是否会牺牲晋升所需的突出专长。Bodnar 回答说，最强的候选人可以在多个领域建立可证明的优秀表现，并说明自己如何组建团队，同时承认实践中很难做到。

被问到哪项技能能让擅长分析的同事 Kieran 的职业能力提升十倍时，Bodnar 提到品牌建设中的情感能力。Stebbings 不同意，更倾向于深化自己最强的能力。Bodnar 则区分了在现有专长中赚取更多收入，与通过培养互补能力来提升整体水平。

Bodnar 声称，决心学习的人可以在三到六个月内对新领域达到相当程度的概念理解。他的方法是找到公认专家向谁学习，直接寻求指导，沉浸于大量案例并寻找规律。这是他的学习理念，并非已经确立的普遍学习速度。

他描述自己如何通过与画廊人士交谈、观看大量绘画作品来学习当代艺术。Stebbings 指出，主持播客也可以是向专家学习的方法；Bodnar 说，自己和 Kieran 也以类似方式使用他们的播客。

在快问快答中，Bodnar 认为基于开放协议的营销方式，变化可能比由单家公司控制的平台更慢。他将电子邮件的底层协议与自然搜索作对比：一家公司对搜索结果和广告的改变，可能大幅影响内容分发。

他说，营销策略往往不是永久消失，而是沉寂一段时间后重新出现。他以户外广告为例，并披露自己投资了 OneScreen，这家公司正在开发户外广告平台和归因工具。他对该业务的评价带有财务利益关系。

他将 HubSpot 入站营销的成功归因于一个简单故事：技术改变了买家的行为，因此企业需要用新方式教育客户。他重视能够在几秒钟内说清，也能展开细讲而不失去核心的叙事。

Bodnar 说，自己仍需要在国际扩张和领导混合办公中的大型团队方面进步。被问到未来是否想成为 CEO 时，他回答想。他最后称赞 Cash App 面向年轻受众的营销及其对不同平台渠道的使用；这是他的观点，并非对该产品成功原因的经过验证的分析。