Sam Blond：如何组建销售团队并做好主动触达

Sam Blond 告诉 Harry Stebbings，早期销售人员需要初创公司经验，而许多年轻公司会把销售机会不足误判为转化问题。他分享了招聘、生成需求和让主动触达更有辨识度的实用方法。

Blond 2007 年从密苏里大学毕业后，在湾区从事技术销售的兄弟帮助他进入这个行业。他加入 EchoSign 担任销售开发代表，当时 Jason Lemkin 的公司还在 Palo Alto 的一间车库里办公。

当他开始超越同事的表现时，成功带来的感觉激励了他。事后看来，他说自己低估了建立一家成功初创公司有多难，也低估了加入正确的公司对职业生涯的影响。他以自己在 EchoSign、Zenefits 和 Brex 的经历为例。

对于规模较大的初创公司，招聘趋势、融资和收入增长可以提供发展信号。在更早期，Blond 更重视创始人的雄心和能力。他回忆在 Zenefits 时对 Parker Conrad 印象深刻；他对 Conrad 后续前景的信心属于个人预测。

Stebbings 问，在快速成长的公司做销售是否只是接订单。Blond 说，销售难度各不相同，但即使在优秀公司里，销售人员的业绩差异也很大。他喜欢销售的部分原因是个人结果相对容易衡量。

当创始人准备招聘时，Blond 建议先招聘两名独立负责销售的客户经理。两人取得成功后，他建议并行招聘更多销售人员和寻找销售负责人，因为找到合适的负责人可能需要数月。

他通常会等到销售负责人到位后再招聘销售开发代表，因为 SDR 需要密切管理。在这些招聘之前，创始人应先争取到几位亲友之外的付费客户，并找到一个看似可以重复的流程。

需要多少客户取决于业务：交易型产品早期可能已有许多客户，而合同金额较大的企业产品可能有两到三个客户就能获得初步信号。Blond 认为创始人最适合争取第一批客户，不应期待销售人员解决创始人自己无法卖出产品的问题。

招聘最初两名客户经理时，他优先考虑候选人是否曾是初创公司早期销售成员，以及是否有优秀业绩记录。他也看重类似交易规模和客户群体的经验，因为交易型销售与漫长的企业销售周期不同。

他认为创始人常常过度重视行业经验。优秀的早期销售人员可以学习新领域；如果把搜索限制在直接竞争对手，可能不得不牺牲更重要的条件。他自己的职业经历跨越电子签名、人力资源软件和金融服务。

Stebbings 质疑，这样的候选人是否过于稀缺或昂贵。Blond 说，他们不必来自最终估值数十亿美元的知名公司；优秀销售人员也可能来自不那么知名的初创公司。他所说的数千人只是说明性的估计，并非人口统计。

寻找候选人时，Blond 建议从创始人、同事和投资人的人脉开始，而不是完全依赖外部招聘机构。他说，Brex 早期销售人员来自个人关系网络，而每个成功招聘的人又带来了更多潜在推荐。

可能不存在完美候选人，因此创始人应确定哪些标准不能妥协。Blond 提到 Jason Lemkin 的一个测试：创始人是否愿意向这个人购买产品。他建议让销售人员推介自己目前熟悉的产品，而不是推介一家尚不了解的初创公司。

关于早期薪酬，他建议根据职位和成熟后可能创造的收入，先形成一个市场水平估计，再询问候选人的预期。现金、股权和交易规模都会影响答案；他给出的范围只是示例，不是通用薪酬公式。

在入职过程中，创始人应分享自己对销售流程的了解，并让销售人员获得所需信息。有早期公司经验的人，也应能在不确定的环境中提出生成商机和促成收入的想法。

Blond 建议就 30、60 和 90 天的阶段目标达成一致。他从收入表现、投入和态度三个方面评估销售人员。有些判断，尤其是早期判断，带有主观性；阶段目标应反映公司的实际情况和销售周期。

Stebbings 质疑，当企业交易需要数月才能完成时，怎么能快速评估销售人员。Blond 建议观察合格商机和销售管道等先行指标，而不只看已成交收入。他个人预计大约 30 天内就能看到有用信号，同时承认不同情况有所差异。

他曾犯的招聘错误之一，是因为候选人完成过销售配额或团队急需补人，就忽略面试中发现的担忧。他说，销售人员对同事和团队文化的影响，与个人业绩同样重要。

Blond 常听创始人把季度未达目标归因于几笔延后的交易。在他的经验中，许多公司把它诊断为转化问题，但真正的限制可能是进入销售管道的商机太少。

Stebbings 提出反驳：高质量潜在客户很难找，提高转化率可能避免浪费他们。Blond 回应，许多销售团队与客户直接接触的日程很空，因管道里没有别的机会而紧抓着薄弱交易。他倾向先检验商机生成是否是瓶颈，再决定是否把资源集中在销售漏斗中段。

对于横向产品，可以先围绕特定客户群定位。Blond 说，Brex 最初把自己营销为面向初创公司的企业卡，尽管竞争对手 Divvy 更早使用了类似的现金余额授信方法。他认为聚焦的信息帮助 Brex 在扩展之前获得了早期增长。

他认为客户经理应自己生成一部分商机，而不是完全等待营销团队或 SDR。他说，在 Brex，客户经理最初带来的成交收入高于 SDR，因为他们更懂得哪些客户可能转化并产生支出。

Brex 的回应是引导 SDR 接触表现更好的客户账户和目标人群，并把薪酬依据从商机数量改为收入。Blond 说，之后 SDR 带来的收入超过了客户经理，而客户经理仍继续开发自己的交易。他用这个案例说明应该衡量质量，而不只是会议数量。

Stebbings 问，在内容和社区盛行的世界里，主动触达是否已经过时。Blond 仍然重视主动触达，但批评那些由不知名初创公司的陌生销售人员向大量名单发送的千篇一律的连续邮件。

他建议按同心圆选择目标，从离公司最近的人开始：创始人的联系人、投资人的关系网、员工的前同事，以及满意客户的推荐。随着公司建立知名度和信任，这个圈子可以逐渐扩大。

他说，在 Brex，目标范围从个人和投资人人脉扩大到 Y Combinator 公司，后来又扩大到旧金山广告牌附近的企业。成熟品牌最终可能更容易接触陌生人，但初创公司不能假定第一天就拥有那样的认知度。

信息本身也应该与众不同。Blond 回忆曾向刚完成融资的创始人寄香槟表示祝贺，并建议在合适时考虑用心的实物寄送或手写便条。这些只是战术，不能代替对买家的理解。

Stebbings 担心，高成本的销售和客户成功团队会破坏低合同金额业务的经济性。Blond 同意，获客支出应反映客户价值和细分市场；适用于大客户的做法，可能过于昂贵，无法用于小客户。

两人讨论 AI 是否会淹没收件箱并让主动触达变得同质化。Blond 认为自动化可以简化工作、使信息更个性化，但他相信设计非常规活动仍需要人类创造力。这是他当时对工具的看法，并非对 AI 能力的固定结论。

他的方法是召集一个跨职能的小组，让每个人为某个渠道提出三个不同的想法，讨论后测试最有希望的方案。他把这种方式用于主动触达、活动和付费广告。

他回忆，在一次 SaaStr 活动中，Brex 向参会者发放早餐卷饼，在展位安排魔术师，投放周边广告牌，并赞助印有品牌的酒店房卡。他的重点是设计多个让人记住的接触点，而不只是依靠传统展位。

广告方面，Brex 利用旧金山广告牌接触地理上集中的目标受众。Blond 还介绍了 Rippling 的一项活动：向对入职体验高度满意、并带赞助标识发帖的用户提供礼品卡。他对成本和效果的描述属于个案经验。

Blond 说，Brex 上线时的广告牌活动在三个月内花费约 30 万美元。他记得潜在客户在回复主动触达邮件时提到这些广告牌，并认为品牌认知帮助了获客和融资。他承认 Brex 当时资金充足，而许多早期初创公司负担不起这种活动。

效果较差的一次尝试是在旧金山开设 Brex 餐厅和休息室。Blond 说，对一家不足 100 人的公司而言，这既昂贵又令人分心。他不记得确切开支，估计在数十万至数百万美元出头之间，还不包括机会成本。

他仍认为有创意的团队需要尝试非常规想法，即使并非每个想法都能成功。Stebbings 赞同实验，但认为损失应当控制在一定范围内。

谈到折扣，Blond 倾向于先打造高端产品，再在交易后期有选择地让价，以加快决策。他提醒不要习惯性打折：每次让价都应该有明确目的和交换条件。

他认为通用的冷邮件群发效果正在下降，并预计线下客户会面会增加。他说，在 Brex，有线下会面的交易成交率约为没有线下会面交易的三倍；这一观察本身不能证明会面导致了差异。

Blond 偏好新公司组建线下团队，但承认已经成熟的远程企业可能难以逆转。他批评销售人员完全依赖他人提供潜在客户的文化，主张主动性和投入；这些是他的管理偏好，并非对不同工作方式的实测比较。

Stebbings 说，准备充分和及时跟进等小事能帮助年轻员工脱颖而出。Blond 同意，看似细小的细节在销售之外也可能产生作用。两人互相致谢，期待再次见面。