Jason Fried 谈独立经营、领导力与 Basecamp 的职场决定

Jason Fried 最初是一名自由网页设计师，后来与朋友共同创办设计公司。团队为了管理自己的客户项目而开发 Basecamp；客户也想使用这个工具，于是它在 2004 年作为产品推出。他回忆说，大约一年后，产品收入超过了设计业务收入。

Fried 表示自己非常渴望独立：他不喜欢僵硬的要求，也不喜欢别人告诉自己该做什么。他认为，这种偏好与自己选择的公司经营方式有关，但对它是否源于过去的经历并不确定。

在公司工作二十多年后，他说自己仍然享受工作，但预计最终会离开。2023 年初，他正准备第一次较长的休假，希望通过离开一段时间，了解自己对远离业务的感受。

他喜欢创造东西，却不喜欢整天盯着电脑。等最终停止这份工作时，他设想自己会有相当长的一段时间不再使用键盘；他还说，家庭让他在工作之外拥有生活。

谈到市场变化中的亏损、接受风投的软件公司时，Fried 预测，依赖外部资金的企业如果融资枯竭，就必须削减成本或改变经营方式。这是他在 2023 年的判断，并非预测所有此类公司都会失败。

Stebbings 问竞争对手是否已经超过 Basecamp。Fried 说，客户会在不同产品之间流动；他衡量的是自己的公司是否拥有足够客户以维持盈利，而不是市场份额是否最大。他称公司历史上每年都盈利；访谈没有独立验证这一说法。

他质疑所有软件公司都必须向高端市场发展并尽可能扩大规模的假设。在他看来，每位客户都亏损的情况下继续增长，可能让问题变得更大；他宁愿覆盖成本并获得利润，即使这意味着放弃一些机会。

对 Fried 而言，成功既包括盈利，也包括是否愿意继续做这份工作：团队、项目和日常体验是否让下个月值得继续。他认为利润能够支持独立性，同时承认业务结果从来不可能完全由自己控制。

他说，公司除了盈利之外，不设定特定的年度财务增长目标。如果长期业务保持健康，他可以接受某一年持平或下降；这一偏好反映了他选择的经营模式，而非普遍规则。

Fried 不喜欢通过他认为带有任意性的数字目标来管理。他宁愿人们每天尽力做好工作，而不是仅仅因为选定了一个整数而追逐它。

他把管理描述为关注个体的艺术。公司会进行绩效评估，但他更愿意评估员工实际工作的质量、讨论不足并认可优秀表现，而不是为每个人设定他们可能无法控制的结果指标。

例如，评估日历功能的改进时，他会看设计、代码和文案是否周到，而不是要求证明该功能推动了公司的利润。他指出，组织规模相对较小时，更容易看见个人的工作。

新员工入职一年结束时，管理者会考虑是否愿意再次雇用此人。Fried 说，这个问题涵盖技能、契合度和发展轨迹；一个人可能有能力，却更适合另一家组织，而当时的决定可能很艰难。

对于负面反馈，他建议直接指出具体例子。一起回顾特定项目、反复出现的漏洞或令人困惑的文案，比笼统地说工作质量不够好，更能让对方知道如何行动。

对于部分岗位，公司会先以一周的合同项目雇用候选人，让双方一起审视真实工作。Fried 说，他比起学校背景或单独的简历更重视这种证据；他也承认，提出艰难反馈对自己仍然不容易。

Stebbings 问到公司限制在工作场所讨论政治的决定。Fried 说，规定针对员工工作的地方，而人们仍可在其他地方讨论政治；他还说，公司同时宣布了其他决定。

Fried 回忆，当时约 60 人的公司中，大约三分之一在一两周内离开，公司提供了离职补偿。他说，有些员工已经在考虑离开，但多数离职者不同意这一决定。这是他的叙述；访谈无法确定每位离职员工的个人原因。

他说，失去多年的同事和朋友让他在个人层面深受打击，他向家人和心理治疗师寻求支持。尽管如此，他仍认为这项政策对公司而言是正确决定；这是有争议的判断，这里仅作为他的观点呈现。

回顾过去，Fried 会改变沟通方式。他说，公司在内部通知员工约一小时后就公开宣布决定，员工还没来得及消化就面临强烈外部压力；他也认为公告中的措辞听起来像在惩罚员工。

Fried 说，公司后来招聘替代人员并发展到约 80 人，他认为组织的处境有所改善。这些是他当时的叙述和评价，而非对政策影响的独立评估。

他说，批评曾伤害他，之后他有几个月没有看 Twitter。他能够理解强烈的不同意见，同时反对人身攻击；他的做法是关注自己如何回应，而不让陌生人决定他如何看待自己。

作决定时，Fried 经常会问，一年后回头看这个选择会是什么感受。捷径可能消除眼前的不适，却留下团队必须长期面对的代码或义务；他还会问，是否根本需要作这个决定，以及谁应该作决定。

他回忆，HEY 的个人博客功能上线前，团队曾讨论内容审核问题。联合创始人 David 建议先看看问题是否真的出现；Fried 说，此后一段时间里几乎没有出现可疑内容。这是他们对该特定功能的经验，并非内容审核普遍没有必要的结论。

他与 David 的一次重大分歧，是先推出 HEY 的企业版还是个人邮件服务。David 倾向于已经习惯为邮件付费的企业客户；Fried 则主张做出足够好的个人产品，让个人愿意付费。最终他们先推出了个人版。

他们处理部分分歧的方法是看谁的意愿更强，并在长期合作中轮流让步。Fried 说，一旦作出决定，即使不同意的合伙人也必须投入执行，而不能暗中破坏，因为两人仍然希望公司成功。

他认为长期合作的一部分原因是技能互补：David 更侧重工程，Fried 更侧重设计，而两人对业务的大部分看法相近。他们能够激烈争论而不把分歧视为人身攻击，也信任对方独立决策。

两位合伙人相隔很远，通过 Basecamp 定期交流，每周通一次电话。Fried 认为，不经常见面、保持不同的生活方式适合他们；他并没有建议所有合伙关系都采取同样安排。

谈到婚姻，Fried 说自己是不是好丈夫，要由妻子判断。他重视给彼此空间、相互妥协和关注对方的需要；一种支持性的惊喜可能是主动照顾孩子，让伴侣休息。

面对两个孩子，他认为育儿同样需要理解每个个体，而不是套用统一方法。跟随孩子的好奇心帮助他发现新事物；他说，孩子也让人清楚看到，强迫别人想做某件事有多难。

Fried 回忆了自己使用蘑菇时听音乐的个人经历，并说这对他有意义。这些是主观体验，不能证明他对感知的更广泛解释，也不是访谈所确立的建议。

他希望改变这样一种创业叙事：每家公司都必须筹集大量资金并尽可能扩大规模。在他看来，自筹资金的小公司也值得与广受关注、由风投支持的企业一样获得关注。

Fried 支持创始人在适当时候把一部分钱拿出来。他说，Jeff Bezos 在 2006 年购买了他和 David 持有的一小部分个人股份，钱进入了两人的账户而不是公司，从而降低了他们的个人风险；他描述的是一笔具体交易，而非普遍适用的金额或时机。

他区分了承担风险和轻率地危及公司。Fried 说，他与 David 考虑过职场政治决定可能威胁业务，但觉得即使如此，在经营多年之后最终也能接受结果；这是他们个人的风险承受能力。

他逐渐相信，创始人必须继续引入新想法并承担一定风险，因为组织可能变得保守。同时，这些选择的后果也会影响员工，而不只是所有者；这一点也出现在他对政策决定的叙述中。

如果拥有董事会，Fried 希望加入一位能提出与他和 David 不同、且有说服力观点的人，而不是只强化他们现有看法的人。他重视能够揭示自己未曾考虑过的替代方案的洞察。

从 2023 年采访向后看十年，Fried 说他预计自己会离开 Basecamp，也不想再创办一家雇用员工的公司。他仍可能独立从事创造性工作或咨询，但这些只是当时的个人意向，而非已经确认的未来事件。

Stebbings 感谢 Fried 参与对话，Fried 随后结束访谈。