Mike Hudack 谈产品简洁性、实验与团队建设

2024 年 9 月，Sling Money 联合创始人兼 CEO Mike Hudack 与 Harry Stebbings 讨论在 Facebook、Deliveroo 和 Monzo 获得的产品经验。他的观点反映了自身经历，以及作为创始人和投资人的利益。

Hudack 回忆自己从小就想构建数字产品，15 岁离开高中到一家初创公司工作。谈到“创始人模式”，他说创始人长期以来就会深入细节、跨层级沟通，但这种做法的能力可能因公司阶段而异。

他不预计这个说法本身会导致不良行为大幅增加：行为不当的创始人可能只是换了一个标签。他认为这是对已有做法的重新命名。

他回忆 Facebook 的组织架构扁平，Mark Zuckerberg 可以直接质疑一项小的代码更改。实际支持同样重要：员工能随时获得设备，因为工程师专注工作的时间比更换耳机的费用更有价值。

上市后加入 Facebook 广告团队时，Hudack 寻找一个被忽视、可以由小团队快速改善的产品。团队在几个月内重建 Page Insights，向同事证明组织能交付高质量工作，并设立更高的内部标准。

他偏爱简洁：理解一个人想实现什么，并尽量减少所需工作。他说，广告主最终希望卖出更多产品，而不是为了操作而花时间设置定向和优化控件。

他偏好的产品团队约有六至八人，以工程师为主，配备一名设计师，并在可能时配备数据科学家；他认为产品经理并非必需。团队应负责清晰的结果，而不只是待发布的功能清单。

编写代码之前，他希望团队先形成对用户、问题以及产品如何提供帮助的假设。但真实使用会暴露假设中的错误，因此团队必须发布、学习，并区分值得改进的部分错误想法与应该放弃的想法。

他说创始人往往知道事情没有奏效，却因投资人或同事的压力觉得必须继续。作为天使投资人，他重视在资源尚存时诚实讨论转型或关闭，而不是没有学习就耗尽资源。

在 Facebook，他后悔优先开发 Audience Insights，这是一款探索人口层面广告数据的雄心勃勃的工具。在他的评估中，它需要攻克困难技术，却更像锦上添花的功能，而非核心需求。

一项功能的成本包括构建、维护和向用户解释，也包括团队本可以做的其他工作。Hudack 现在会问，提议的功能是否创造有意义的价值，而不只是有趣。

他不认为只能在无休止讨论和独断的产品愿景之间二选一。团队应该说明结果，并估计提议项目的影响；将假设量化能让分歧更具体，也方便日后评估。

在他看来，产品更多是艺术而非科学，但应使用数据管理。团队需要空间追求事先无法证明的直觉，然后衡量结果，用学到的东西完善判断。

他感谢 Ribbit Capital 的 Mickey 强调分发的重要性：产品如果无法触达用户，就不能为用户创造价值。使用情况和行为也是检验产品价值的方式，但分发本身仍需要努力。

Hudack 说，在 Sling Money，团队当时正考虑先鼓励推荐和病毒式增长，再大量投入付费营销。这是当时的计划，并非未来增长的证明；他与公司有直接利益关系。

Stebbings 认为，狭窄的初始客户画像有助于营销产生共鸣。Hudack 部分认同，但说如果产品的价值主张普遍适用，也可以从较广的市场开始，只要找到有特定痛点的社区，再从最初的成功中扩展。

他以 WhatsApp 早期吸引国际或国内短信费用高昂的用户为例。他认为，一旦网络覆盖社区中足够多的人，其价值就可能扩展到最初没有感受到这一痛点的人。

Deliveroo 的产品环境与 Facebook 不同：餐食订单、骑手供应、天气和餐厅产能都在实时变化。Hudack 说，履行送达承诺的需要既带来运营紧迫感，也带来产品开发压力。

他回忆刚到公司时，配送经常延误，团队通过手动开启和关闭地理区域管理需求。他说当时约 40% 的订单延误；这是他的历史回忆，并非独立核实的公司指标。

最初的应对方式是组建一个小型工程团队，并建立模型预测延误。更准确的估计可以让客户决定是否下单，并缩小承诺与实际送达时间之间的差距。

他最喜欢的一条 Deliveroo 经验来自马德里：客户想要距离比原有社区划分系统允许的更远的餐厅。团队原本假定食物只应配送到仍能保持理想品质的范围；但有时客户宁愿等待更久，也希望有更多选择。

Hudack 认为，应允许客户在了解情况后自行权衡，例如接受不那么酥脆的汉堡。但过多选择也可能让人不知所措，因此产品团队必须在完全自动化和公开所有控件之间选择位置。

没有背景的数据也可能误导人。他回忆 Facebook 的一个界面看起来被大量打开，但他说很多是误触，用户随即关闭。一个指标需要结合周围行为，而不只是漂亮的表面数字。

他提醒不要低估竞争对手。即使现有企业的产品令人沮丧，它的团队可能很有能力，业务也可能很有价值；初创公司应该理解客户为何使用它，而不是假定它会失败。

对于消费产品功能，他建议进行受控实验，设定清晰的结果指标、足够的样本量和对照组。功能可能改善目标、没有可检测的影响或使其变差，每种结果都需要不同的应对方式。

加入 Monzo 需要理解当地金融习惯和受监管银行的责任。一位风控负责人帮助他认识到，银行规则保护人们和金融系统的稳定，即使规则会限制快速实验。

他希望 Monzo 当初更积极地进行国际扩张，并认为美国是重要机会。但他提醒，各国的银行需求、支付习惯和监管不同，因此本地团队必须调整产品，而不能简单照搬。

被问到 Revolut 发布更多功能时，Hudack 说两家公司的理念不同。他当时反对为 Monzo 用户推出加密产品，希望银行加强信任并成为客户的主要账户；这是他的判断，并非关于加密货币的普遍结论。

团队首先需要决定如何衡量 Monzo 是否是客户的主要银行。随后围绕这一目标构建针对性功能，包括他所描述的 Flex：一种将分期式支付与账户整合的信贷产品。

Hudack 更倾向于先形成什么可能有效的假设，而不是发布大量互不相关的功能。实验仍然有用，但应该推动团队形成对客户和业务连贯的理解。

他告诉团队不要假定产品上线会立即成功。重点不是放弃雄心：设定目标、做好工作，同时在心理上准备好调查失败究竟反映了小细节还是根本性的误解。

他说，领导者可以在承认不完美的同时保持自豪和乐观。为了改善低落的士气，他会寻找早期胜利，并清楚解释工作对用户为什么重要。

在 Facebook，他将广告重新描述为帮助人们发现产品、帮助企业找到客户，将分享描述为帮助人们维持关系。这些是他对工作的解释，并不能证明每条广告或每次社交互动都有益。

他同样将银行业务定位为帮助人们管理资金、避免过度负债并为目标储蓄。将日常工作与目的和可见进展联系起来，可以帮助团队重新获得动力。

谈到家庭与工作，Hudack 说与孩子相处有助于自己重置状态。他介绍了如何在一天中结合家庭、园艺和工作，同时承认这是他自己的安排，并非人人都能遵循的日程。

他区分了有效工作与反复刷新增长仪表盘。沉迷数字可能增加压力，却无法产生改善产品所需的深思熟虑的分析和改变。

在快问快答中，他建议天使投资人评估一个人能否从零到一建设公司，而不是将大公司里的成功等同于创业能力。产品经理应解决重要问题，而不是主要关注晋升。

他建议创始人继续参与产品工作，并谨慎招聘那些经验未必适用于小公司的高级领导者。同时，他不认同只要对一个人有疑虑就一定不该招聘的规则；背景和预期也很重要。

对于新任产品负责人，他建议快速取得早期胜利。他重视用户与市场直觉、产品品味、与工程师合作的能力、对公司背景的理解，以及对自己不知道什么保持诚实。

他说，依恋一款产品时，很容易为令人失望的数据找理由。他称赞 Monzo 近期的执行和 AI 实验，同时承认未来结果和技术周期存在不确定性；他对 Monzo 的评论反映了过去的任职经历。