Deel CEO Alex Bouaziz 谈融资、收购与全球薪资服务

Harry Stebbings 采访 Deel 联合创始人兼 CEO Alex Bouaziz，讨论融资、管理、收购和薪资业务。Bouaziz 谈论自己的公司及其竞争对手，因此他的财务数字和战略主张属于公司陈述，并非独立审计的结果。Stebbings 也说自己投资了被收购的 Hofy，并与 Bouaziz 有交情。

Bouaziz 宣布完成一轮超过 3 亿美元的一级融资，估值超过 170 亿美元，由 Ribbit Capital、Andreessen Horowitz 和 Coatue 共同领投。他说，除 2023 年一轮较小的融资外，Deel 自 2021 年以来没有筹集过大额一级资本。这些是融资和估值数字，而非收入或投资人已收回的现金。

他说 Deel 已盈利三年，完成约 13 笔收购，新资金将支持进一步并购。他也希望 Ribbit 成为投资人，并说融资提供了更新公司估值的机会。盈利是他的说法；访谈没有提供经审计的财务报表，也没有定义这一指标。

Stebbings 问及与 Rippling 的进行中诉讼。Bouaziz 说自己不能讨论案件，批评他所称的通过媒体开展竞争的方式，并表示相信 Deel 会在法庭获胜。这是一方的主张和预测；访谈没有介绍 Rippling 的详细立场，也没有确立司法结论。

Bouaziz 说，9 月是 Deel 首次实现 1 亿美元收入的月份，并将融资和投资人支持视为信心的迹象。这是公司所报的单月数字，并非年度收入或法院结论，访谈也没有独立核实。

Stebbings 问，Deel 是否因不在硅谷核心圈而处于不利地位。Bouaziz 说自己并不以硅谷为基地，尽管 Y Combinator 是早期投资人。他认为地理上的接近有助于投资人了解公司，并反思自己本可以花更多时间让潜在支持者了解 Deel。

谈到争议中的进攻与防守，Bouaziz 说自己在董事会支持下专注于客户和业务。他批评一些媒体报道不准确，并说期待通过法庭解决案件。他的叙述来自争议一方，不能证明具体报道失实。

被问到是否逃往迪拜时，Bouaziz 说没有，并称自己已在特拉维夫住了五年。他承认公开报道会让家人难过，但说自己尽力专注于客户服务和业务增长。Stebbings 认为快速新闻周期可能让公开回应适得其反；这是主持人的观点。

Bouaziz 认为，随着组织壮大，领导者需要继续亲力亲为，才能发现产品、客户和组织问题。他说 Deel 当时约有 7,000 人，客户直接发来的消息有助于他了解业务。这个员工人数是他对当时情况的陈述。

他说自己有略多于 20 名直接下属，比起正式的每周一对一会议，他更倾向频繁发消息并持续反馈。他认为 CEO 的职责是排除障碍、提供资源，帮助领导者发挥最佳水平。这是他的管理方式，并不能证明同样的结构适合所有组织。

Stebbings 问及 996 工作制。Bouaziz 说自己和许多管理层成员工作得更辛苦，但不认为整家公司长期保持高强度在规模化时行得通。他倾向于为特定问题安排针对性的集中加班，其他地方则减轻压力，以免人才精疲力竭。

关于财富是否改善领导能力，Stebbings 认为财务安全感可能让投资人更容易保持利益一致，也更少恐惧。Bouaziz 担心突然获得财富会让优秀创始人分心，拖慢企业发展，不过他说一些朋友已经重新找回专注。两人表达的是个人观点，而非普遍因果结论。

Bouaziz 反思说，创始人炙手可热时容易变得不够体贴。他遗憾自己并非总能尽可能周到，并说市场周期最终会提醒人们善待他人。他向任何曾有这种感受的人道歉。

他回忆，一位支持者曾在疫情期间警告 Deel 应裁员并停止计划，之后公司获得了 Andreessen Horowitz 的 A 轮投资意向书。他说，在那次交流后，他没有给予该投资人按比例跟投的机会。这是他的回忆，访谈没有包括投资人的说法。

Bouaziz 说，疫情期间他在客厅通过视频电话完成多轮融资，筹得约 7 亿美元，期间没有与大多数投资人当面见面。Stebbings 说，在吸取 2021 年的经验后，他如今更愿意亲自见创始人。Bouaziz 原则上同意，但指出疫情限制了线下会面。

他认为按比例跟投的机会应靠表现赢得，也说最高估值不一定对公司或员工最好。他很高兴 Deel 追求了雄心勃勃的估值，但承认这种做法也可能适得其反。合适的融资决定取决于企业的未来和创始人的目标。

Bouaziz 说 Andreessen Horowitz 帮助公司寻找董事、招聘，并在困难时期提供支持。他重视与创始人优先事项一致、能够提供资金之外帮助的投资人。他称赞的是现有投资人和董事会关系。

Stebbings 描述了一些留给投资人极少决策时间的融资流程。Bouaziz 认为创始人应该提前建立关系，让会议产生价值，例如请对方引荐客户。他说自己会分享高层次数字，并将后期融资视为出售股份，以换取资金和其他帮助。

谈及投资人品牌，Bouaziz 说有经验的支持者可以帮助吸引人才、筹资并应对陌生情况。讨论首席营销官时，他偏好理解数据、从第一性原理出发的领导者，并认为工程思维有帮助。Stebbings 强调分析能力与创造力的结合；两人表达的是偏好，而非招聘规则。

Bouaziz 说，自己如今比两三年前更重视品牌营销。他认为更高的知名度可能帮助 Deel 达到更大规模，并减少对付费获客的依赖。他希望建立一家价值超过 1,000 亿美元的公司，这是未来目标，并非已经实现的估值。

他说当时约有 150 万人通过 Deel 获得薪资，并设想服务 1,000 万甚至 1 亿人。Stebbings 质疑较大的数字，以及所有劳动者和地区都可触达的假设。Bouaziz 对这些限制提出异议，但两种预测都不能确立未来客户数量、收入或市场份额。

Bouaziz 说自己希望进一步学习品牌支出，并看到体育赞助和客户活动的潜力。他也希望随着时间减少付费营销。品牌支出是否真的降低获客成本取决于执行情况，访谈并未确立这一点。

他认为运营可能是 AI 自动化的重要领域，并说 Deel 在自建工具的同时也使用和评估外部工具。他预计目前由人工处理的流程会更加自动化，但这是发展方向，而非已经测量出的就业结果。

Bouaziz 描述了一个涵盖雇佣、福利和薪资的内部知识库，约有 2 万篇文章及 7 万个随时间变化的数据点。他说掌握数据让 Deel 能在其基础上构建 AI，并声称这能防止幻觉。访谈没有独立证实该系统能够消除错误。

回顾过去，他说 Deel 对内部工具和流程的投入不足。他介绍了正在构建的工单路由软件，并预计 AI 辅助路由能将解决时间缩短 90%。这是他对内部上线的预期，并非已经核实的实测结果。

Bouaziz 认为，当增长和盈利足以支持长期投资时，公司应考虑自建更多基础设施。这个决定涉及大量成本和复杂性：在他看来，自主拥有能让规模化公司控制通用软件无法提供的工具。

他说 Deel 约 60% 的收入来自交叉销售和客户扩张，包括现有客户雇用更多人或进入新国家。他区分了核心销售团队与针对 IT、移民等产品的专业支持团队。这个百分比是公司报告的合并类别，并非仅指交叉销售。

谈及国际销售，他说 Deel 早期就在不同地区招聘人员，以了解什么方法有效。他回忆日本市场最初进展不顺，公司从首次尝试中吸取经验后更换了当地负责人。Stebbings 认为地域扩张可能分散注意力和资源；Bouaziz 不同意用一名销售人员试水必然会造成这种分散。

Bouaziz 估计约一半收入来自美国，约 30% 至 35% 来自欧洲，其余来自其他地区。他预计规模大幅扩大后，收入构成仍会类似。这些比例是大致估计，未来分布则是他的预测。

Bouaziz 说 Deel 在六年内完成约 13 笔收购。对于核心市场的公司，他描述了引入团队和收入、同时替换基础设施的做法。对于相邻领域的产品，他说 Deel 经常快速重建前端，让销售团队学习产品，并在随后几个月迁移后端。

他说，这种并行流程让销售培训不必等到整合全部完成才开始，尽管早期产品可能有缺陷，需要时间改进。他声称被收购业务增长了百分之几百甚至几千，但没有提供细分数字、基数或独立核实的结果。

他说，父亲教他的交易经验是设计一笔让双方多年后都满意的交易。这不仅关乎收购价格，还包括人员留任、团队决策和整合。Bouaziz 承认买方可能掌握优势，但说 Deel 有时会优先考虑长期结果，而非争取眼前最优价格。

Stebbings 问，不在 AI 融资热潮中的公司是否是有吸引力的收购目标。Bouaziz 认同融资可能帮助 Deel 收购更多企业，并说公司应在投资周期中保持与客户的联系。他作为潜在买方发言，对价格和目标公司供给都有利益关系。

他说，创始人激励取决于是否需要被收购公司的创始人领导新业务。有时长期股权利益一致很重要；有时买方主要需要客户或基础设施。他主张坦诚沟通，并承认自己曾让一位创始人留在已不再需要其担任的职位上。

谈及价格，Bouaziz 说他会考虑收入、增长、毛利率、团队质量和战略潜力，目标是支付公平市价。他以假设价格的中点为例来说明自己的方法，而不是披露一笔交易的价格。

他称 PaySpace 是一笔特别重要的收购。他说其南非团队已经建立了跨国薪资基础设施，Deel 为此支付超过 1 亿美元。他认为这笔收购使公司计划加快了数年；这一反事实是他的估计，而非实测结果。

Bouaziz 承认并非所有收购都同样成功。他说较弱的决定往往始于“为什么不试试”，而非清晰的战略信念，整合则至关重要。他认为 Deel 在一些情况下仍获得了有用的人才，但没有点名较不成功的交易，也没有提供其财务结果。

被问到未来可能进行多少收购时，他估计接下来 24 个月会有五到十笔，并提及一笔已经完成的英国交易，但没有透露名称。他还说 Atlantic Money 带来了支付牌照，加快了基础设施建设。未来收购数量只是估计，并非承诺。

Bouaziz 说 Deel 优先考虑可持续增长，认为薪资服务客户需要可靠的长期供应商。他称公司已盈利三年，并提到 15% 至 17% 的 EBITDA，但访谈没有给出调节表、适用期间或经审计的定义。EBITDA 不应等同于净利润或现金流。

被问到是否会在 12 个月内上市时，他说这个期限太短，因为公司仍需要合规基础设施和领导团队招聘。他希望上市前让高管团队有四到五个无重大问题的季度。这是准备计划与个人偏好，而非已宣布的上市时间表。

Bouaziz 珍视与父亲共事带来的信任与经验，同时认识到家庭关系可能遭人误解。他说即使双方意见不一致，父亲也接受由他领导公司；Stebbings 认同亲属共事时层级关系很重要。

一次分歧涉及 Deel 自建名义雇主基础设施。Bouaziz 说，当时担任代理 CFO 的父亲担忧法律责任，更倾向与合作伙伴合作；短暂尝试后，Bouaziz 决定开设实体。他称该产品目前每月收入超过 2,500 万至 3,000 万美元；这一不精确区间来自他的陈述，并非独立核实的收入。

在快问快答中，他说诉讼、政策和公共关系暴露出 Deel 需要更充分准备的领域。他称自己是战时 CEO，并说喜欢通过产品和客户服务竞争。被问到希望 Rippling 如何行事时，他提及 Deel 在特拉华州的诉讼并批评竞争对手；诉讼中的指控并不等于事实认定。

他称赞 Kry 的 Johannes 和 Voi 的 Fred 等创始人的判断力与干劲，并介绍自己对瑞典科技的兴趣。Stebbings 喜欢这些创始人，但质疑他们所在市场的吸引力。Bouaziz 说自己看重的是这些人漫长职业生涯中的潜力，这是一项主观预测。

被问到希望谁加入董事会时，他提到 Sequoia 的 Alfred Lin，并欣赏他与创始人密切合作。Bouaziz 说 Sequoia 投资了竞争对手，而投资竞争企业可能限制他与投资人分享的信息，不过他说自己与该团队的关系依然良好。

展望未来，Bouaziz 希望薪资和人力资源产品能在从工资到签证、费用报销等人生重要时刻获得信任。他的目标是建立一个员工真心重视的全球品牌。这是产品和业务目标，并非客户满意度的证明。

最后，他谈到成为父亲的经历，并珍视远程工作让他能在一天中陪伴年幼女儿的机会。他说家人的支持和妻子的育儿假帮了很大忙。他提供的是个人经历，并非适用于所有人的建议。