Tristan Handy：建立 dbt Labs、下放决策与选择规模

Harry Stebbings 欢迎 dbt Labs 创始人兼 CEO Tristan Handy 做客。Handy 讲述自己如何从咨询工作和 MBA 经历，借助与 Squarespace 创始人 Anthony Casalena 的友谊进入初创企业。在 Squarespace，他喜欢更直接的工作方式，但也必须找到办法，让自己已有的技能在产品公司发挥作用。

他专注于数据并学习效果营销，在初创企业工作的最初几年主要担任营销岗位。他认为自己经人介绍进入 Squarespace 是重要的运气：他在巴尔的摩附近的小镇长大，当时看不到一条明显通向科技创业生态的道路。

被问到如何在缺乏成熟履历的情况下识别人才时，Handy 说自己会注意那些表达清楚、能穿透复杂问题的人。他的第一位员工 Aaron 在上一家公司的会议上给他留下深刻印象，尽管当时她还比较年轻。后来她在 dbt Labs 负责客户成功；这是特定合作关系和结果的个人叙述，并非通用招聘测试。

Handy 认为，包括他自己的许多工作，并不要求一个人此前必须在同样规模下做过完全相同的岗位。他重视清晰思考、勤奋、沟通和共同价值观。Stebbings 则提出，经验同样包含有用的知识，特别是当一个人花多年学习某项职能时。

Handy 回应说，时间可以成为战略资产。公司不必在每一刻都追求最快增长，可以花时间建立产品、共同理解和信任。dbt Labs 的最初三年半依靠自筹资金，在构建软件的同时，通过产生收入的服务业务提供资金。

公司花了较长时间才开始为开源数据转换工具 dbt Core 商业化。他说，咨询收入支持了持续开发；这种方式虽然艰难，却让团队有时间打磨用户体验和社区。他对采用规模及 dbt 在数据技术体系中地位的判断来自创始人本人，也反映其商业利益。

Handy 区分快速开发产品与急于商业化。他说，早期软件版本并不完美，因为快速迭代有助于团队学习。他认为，一旦经常性软件收入达到显眼的里程碑，投资人往往会期待迅速增长，因此创始人应考虑何时进入这种募资节奏。

在自筹资金期间，他询问投资人，什么证据能说明公司准备好进行 A 轮融资。最初答案各不相同。他说，当潜在投资人把公司理解为拥有开源采用基础、可能创造新品类的企业，而不是只看早期收入时，融资决定变得更清晰。

为什么当时决定商业化？Handy 说，这并不是一条事先完美规划的战略路径。2019 年，大公司的数据团队要求建立商业关系，因为他们的组织不能在没有商业关系的情况下使用开源软件。创始人原本希望继续内部筹资，但认为满足这些客户的需求需要大规模投资。

访谈时，从社区采用走向企业部署仍在进行。他列出的工作包括单点登录、基于角色的访问控制、审计日志和安全要求。他的方法是先手动解决部分需求，再逐步让交付过程可重复、可扩展。

当时 Handy 说，dbt Labs 大约有 350 名员工，留存率异常高，并估计只有约十几个人离开。Stebbings 问，这究竟反映了出色的招聘能力，还是绩效管理不足。这些分别是 Handy 的历史估计和主持人的追问，并非独立核实的员工统计。

Handy 质疑把员工僵硬地分成 A、B、C 类的标签。他认为团队表现很大程度上取决于沟通、共同价值观和协作能力，尽管个人贡献仍然重要。他说，一些离职更多与团队互动有关，而非孤立的个人绩效。

公司从成立初期就采用正式的季度绩效回顾。Handy 描述了一场约一小时的对话，由员工、经理以及通常还包括的第三人参加。他希望为令人不舒服但有建设性的话题留出空间，而不是让不满持续积累；反馈既可以从经理传给员工，也可以反过来。

Handy 把 dbt Labs 称为分布式、异步的公司：员工分布在不同地点和时区，经常不必同时在线工作。他将其与要求所有人独自在家工作区分开。他说，远程工作可能让人孤独，而分布式组织可以提供本地工作和交流的场所。

当时公司在费城设有总部，正在旧金山开设办公室，那里居住着相当一部分员工。公司计划围绕当地员工社区设立办公室，而不是把整个职能分配到一个地点。这些是公司当时的安排和计划，并非当前政策。

Handy 描述了每月约 250 美元的居家外工作空间补贴，以及单独的家庭办公室预算。公司正在考虑在员工较集中的地方设立卫星办公室，通勤范围内员工的补贴可能因此调整。他承认具体边界尚未确定；金额是他在访谈中的回忆。

他更喜欢为公司社区和价值观设计的工作空间，同时也承认联合办公在 dbt Labs 早期发挥过有用作用。他对远程工作的批评关注孤独感和具体环境，并非声称每位员工都需要同样的办公室安排。

对 Handy 而言，CEO 必须平衡多个利益相关者的长期利益。筹集机构资金之前，创始人可以设想一家规模较小、内部筹资的企业以及较小的退出。引入风险资本后，投资人追求的结果规模发生变化，风险结构也不同了。

Stebbings 把这一选择概括为用自由换规模。Handy 同意自由是一项代价，但他说自己的目标是扩大社区、服务更大的客户，而不仅是赚更多钱。他认为，在快速变化的市场里，按照原来的发展轨迹无法及时满足企业客户的要求。

被问到创始人股份稀释时，Handy 回忆说，公司以公布的 42 亿美元估值融资 2.22 亿美元，带来的稀释相对有限。他强调，公司是在有利的估值环境中融资，并说自己不知道在不同市场环境下会如何权衡。这些是历史融资数字，不是当前估值。

Stebbings 问，公司是否担心无法达到这一估值对应的预期。Handy 说，经历注重增长的融资时期后，许多公司面临类似压力。他表示 dbt Labs 当时增长很快，并在之前几个月调整了效率，同时承认需要改变方向。

他回忆说，尽管效率指标很重要，融资时却很少有人提及。团队内部关注 cost to book，他将其描述为以利润率为基础计算的获客效率指标。他用运动鞋的例子说明：当商品成本很高时，只按收入计算可能高估效率。

Handy 将 dbt Labs 当时的部分效率归因于开源产品社区的自然采用。这是创始人的描述，访谈没有提供完整、经审计的单位经济数据。他的公司与开源社区及付费产品均存在商业利益。

谈到高绩效领导力，他强调清晰沟通，以及在好消息和艰难变化中带领团队同行。透明是公司的价值观，但他说，要落实它需要练习。在一次优化 cost to book 的过程中，销售与财务共同合作，一位销售负责人分享书面方案，邀请团队评论。

公司为透明划定的主要边界是个人隐私。Handy 说，dbt Labs 在招聘信息中公开薪资范围，但不公开个人薪资，也不会公开详细说明某位员工离职的原因。他认为这是在告知同事与尊重个人信息之间取得平衡。

一个痛苦的教训涉及融资透明度。早期几轮融资只在完成后才向员工宣布。B 轮期间，员工表示希望更早知道，以便考虑在 409A 估值可能变化之前行使期权；这类决定可能产生税务影响，而且因个人情况而异。

Handy 说，后续融资中，公司会在条款确定前告诉员工存在融资兴趣，并承诺在接下来 30 天内不签署投资条款。他承认，在快速变化的市场中执行这一做法很困难。这是对当时政策的描述，并非税务建议，也不能保证融资一定完成。

公司还启动了二级股份出售计划，目标是在市场允许时大约每年提供一次机会。Handy 说，资格和分配遵循一致规则，达到一定任期的员工可以参与。二级交易取决于是否有买家及交易条款；所描述的计划并非对未来流动性的保证。

他认为，帮助建立公司的人不一定要等到最终退出时，才让全部财富从缺乏流动性的股份中获得回报。就个人而言，他说自己已经超过了早年的财务期望。部分股份变现减轻了家庭压力，并帮助支付住房改造和育儿费用，尤其是在疫情期间。

在快问快答中，他说曾在意大利工作一段时间，这让他尽管承担创业和家庭责任，仍能体验不同地点与文化。与一群 Sequoia CEO 到访高管 Frank Slootman 家中的经历提醒他，知名商业人物也只是努力应对艰难旅程的人。

Handy 说，公开演讲是自己工作中最困难的部分之一，尽管练习让他有所进步。被问到还想担任哪家公司的 CEO 时，他选择一家只有十人、自筹资金的软件公司，因为它拥有更多自由。他也希望自己在 dbt Labs 早期出现积极迹象时，能更信任自己。

他说，自己努力作为 CEO 尽可能少作决定，并把这一意图写进一份说明如何与他共事的文档。目的是给其他人留出决策空间，并不是说领导者没有责任。他一时无法列出自己最近作出的五个决定。

异步工作需要一致的文化和技术护栏，其中包括大量书面沟通。如果会议填满所有人的日程，人们就失去了阅读、思考和回应所需的时间。他说，要求别人把会议改成文档在社交上可能很难；Stebbings 则举例说明如何礼貌地建议先用邮件沟通。

展望 2027 年，Handy 预测会有更多人创建和分析数据，数据质量与一致性也会提高。他说，2022 年的实践者仍面临相当多混乱。这一预测反映了创始人的观点和商业利益，并非已确定的结果。两人最后互相致谢。