Kevin Systrom 与 Mike Krieger：合作、推荐系统与 Artifact

Mike Krieger 说，他与 Kevin Systrom 的合作建立在约 13 年积累的信任和诚信之上。融资或其他问题出现时，两人都不必怀疑对方是否支持自己。他们可以有分歧，花时间消化彼此的论点，再带着更深入的理解回来讨论。

Krieger 倾向于及时提出问题，但不假设必须立即解决。他曾见过一些合作关系因最初的分歧没有说出口或只得到表面处理而恶化。

Systrom 称赞 Krieger 诊断和解决困难技术问题的能力，也重视两人技能的互补。他说，即使长期合作也需要经营：这次远程创办公司，让他们的关系处在与 Instagram 不同的环境中。

他们曾面对面合作创建 Instagram，而在采访前一年只见了几次面。两人现在都有家庭和不同的责任；Systrom 认为，他们的合作能够适应这些变化，本身就是优势的一部分。

Krieger 说，离开 Instagram 后，两人仍然想创造新东西。创办 Artifact 前，他们花了几周时间对齐各自希望从这段经历中获得什么，而没有假设过去的成功合作必然意味着现在的期待也相同。

被问及如何兼顾工作与家庭、避免总觉得某件事做得不够好时，Systrom 说，创建公司意味着不断修复出问题的事情。他建议选择那些困难值得承受的工作，而不是期待一切永远处于解决妥当的状态。

Krieger 强调，要与配偶或伴侣明确约定时间安排和承诺。如果有人能够指出被忽略的优先事项并帮助处理，面对相互竞争的需求时就不会那么孤立。

Systrom 描述了“享乐适应”的现象：消费升级很快就会成为新的常态。他从与家人朋友相处的时刻中获得幸福，并说财务保障使两位创始人可以专注于建设有价值的东西，而非把另一个估值目标当成唯一追求。

Stebbings 问，有钱是否会降低紧迫感。Systrom 说，外部压力可能加快速度，但他的动力主要来自挑战自己；他表示，远程工作让他能够高强度工作又能见到家人，尽管他并不特别喜欢在家办公。

Krieger 描述了务实与完美主义之间的平衡。Instagram 首个版本打磨了核心功能，却也有明显缺陷，例如帖子获得大量点赞时，名字列表会溢出；如果等待每个细节都完美，就会推迟获得真实客户反馈。

对于 Artifact，两位创始人认为推荐质量是决定是否准备好上线的核心。Krieger 说，之前的成功也提高了外界期待：关注有帮助，但也让他们更加在意第一个公开版本是否经过充分考虑。

Systrom 说，他们过度开发了 Artifact，包括一些尚未公开的社交和私信功能。回头看，他认为团队本可以更早推出更小的核心版本；同时，内容审核和产品可能获得的关注也让更大范围的首发变得困难。

他说，推荐产品作为第二次创业尤其困难：更好的推荐需要使用数据，而用户又要先获得有吸引力的体验，才会留下来产生数据。一些早期用户可能觉得它只是一个普通信息流，在个性化改善前就离开。

Systrom 说，其根本目标不止是做一款新闻应用，而是利用行为数据推荐符合用户利益的内容。新闻成为最初的应用场景，是因为网上有大量材料，机器学习也能分析这些材料。

他的假设是，读者群体共有的模式可以帮助生成初始推荐，而更专业的小众兴趣则需要更多数据和规模。他说，采访时该服务在小众兴趣方面还没有达到创始人想要的水平。

两位创始人的 Instagram 经历给了 Artifact 上线时的优势：Systrom 说首日有数十万人注册。他希望最初的关注能带来足够的使用数据，改善推荐，但也承认，如果没有此前的经历，他们很难创办同样的公司。

Krieger 对早期留存的定义是用户回来浏览和阅读。与早期 Instagram 不同，新闻产品即使在用户朋友尚未加入时，每天也有新内容；相关的推送通知为服务争取了让读者回来的新机会。

对于规模很小的社交内测，团队也观察没有回应的帖子和无人回复的消息，因为向空无一人的地方发言会让人感到孤独。Krieger 提醒，不应从小样本测试中得出过于精确的结论。

他说，早期公开用户每天阅读的文章数量超过了受邀内测组。由于内测用户与创始人的社交网络较近，这一信号令人鼓舞；他并未把早期指标当作长期成功的证明。

Systrom 用“待完成任务”的思路防止功能蔓延。客户打开产品是有原因的；新功能应当支持这项任务，而不是引入无关的功能，让产品目的变得模糊。

他把相互冲突的功能比作音乐中的不和谐音。当时 Artifact 刚上线约两周，团队刻意专注于简单的核心体验；之后如果新功能能强化这一体验，再考虑加入。

面向消费者的应用商店描述是“个性化新闻”，尽管 Systrom 将长期目标视为由机器学习驱动的社交产品。他区分了对客户今天能使用什么的清晰解释，与公司更广泛但尚不确定的抱负。

Krieger 说，人们的兴趣远不止政治，产品的全部愿景很难放进简短的应用商店介绍。上线迫使团队选择简单的分类和表述，同时让更高级的可能性随着时间逐步出现。

Systrom 认为，朋友之间未必有相同兴趣，因此社交关系图谱并非完美的内容过滤器。他和 Krieger 对电子音乐与一级方程式赛车的不同喜好就是例子：关系亲密，不代表每篇文章都对双方有价值。

他认为 TikTok 展示了基于兴趣发现内容的潜力，并预测社交服务会更多依赖学习到的用户偏好。他并不认为社交关系图谱会完全消失，也承认过滤气泡和虚假信息传播等风险。

Krieger 将内容发现与对话分开：推荐系统可以不依靠朋友关系找到一篇文章，而用户仍然可以与朋友分享和讨论。他也看好围绕共同兴趣而非既有人际关系形成社区的可能性。

被问及复制和防御能力时，Systrom 质疑整个行业可以被简单判定为没有吸引力的想法。他十分看重团队及其技能，同时承认领域本身也很重要。

他说，Facebook 教会了年轻产品经理用科学方法推动增长，包括实验和统计显著性，但也指出某些方法可能被用过头。他说，Instagram 创始人在加入 Facebook 前并不理解这些方法。

Stebbings 认为，专门投资某个领域的投资人可能更善于识别人才并帮助创始人。Systrom 接受这一观点，但仍对能够发现卓越人才、判断创始人能否组建强大团队的投资人感兴趣。

Krieger 说，Artifact 内测期间保持低调，因此招聘主要依靠现有人脉。他仍在学习如何识别能适应初创公司不确定结果的人，而不是期待大公司的制度和后备选择。

团队还必须让方法符合所处阶段。只有 7 个人时，不能照搬数千名工程师使用的流程或技术；过去的经验必须经过眼前问题的检验。

Krieger 说，在小规模内测中，A/B 测试需要非常大的效果才能得到统计显著结果。公开使用量增长后，团队才运行出一个可衡量的测试结果；教训是根据可用数据量选择合适的工具。

谈到招聘和信任，Systrom 说，仅凭几次面试就确定每次招聘都会成功并不现实。他的方法是尽力作出判断，并在证明不合适时迅速、体恤且清楚地采取行动。

Krieger 补充说，让一个人继续待在并不合适的岗位上，不一定是更仁慈的做法。Systrom 认为，创始人应提高及早识别合适人选的能力，同时在必要时承担艰难决策的责任。

Stebbings 问，是否应该雇用一位能力强但安静的人。Systrom 说，风趣不是工作要求，并回忆 Instagram 曾犯过一个错误：招聘太多在社交习惯上像创始人的人，而不是单纯寻找最适合工作的人。

Krieger 重视团队中既有能带来活力的人，也有安静执行的人；他不认为每个人都必须拥有同样的性格。两位创始人都说，根据他们的经验，才华横溢却苛待他人的员工会带来伤害。

Krieger 在小公司寻找的是天赋、好奇心和跨越岗位边界的意愿，同时也认识到，随着组织扩大，专业能力和更清楚的边界会变得重要。仅有热情并不能保证胜任。

在快问快答中，Krieger 说，成为父亲让他在一天中有更多休息，也更关注长期；Systrom 说，家庭需求随时可能打断重要工作，因此做父亲迫使他确定优先级。他们分别希望被记作“好奇”和“不断学习”。

Systrom 预测，尽管经历低迷，旧金山仍将是重要的初创公司中心，理由包括大学和技术人才的集中。他也预计远程工作会占有相当大的比重；这是他在 2023 年的预测，并非已经得到证明的结果。

Krieger 说，过去的成功不能预测未来，第二次创业的创始人仍必须努力工作、谨慎组建团队。Systrom 会告诉年轻的自己少为地位焦虑，同时承认很多人面临严峻的财务压力。

回顾天使投资时，Krieger 对一些由市场追捧而非个人信念驱动的决定感到后悔。他寻找能够应对逆境的创始人，同时认识到事后视角可能扭曲投资人总结的教训。

Stebbings 批评千禧一代缺乏韧性；Systrom 讲述了他与一位前 Artifact 员工期望不一致的经历，但也指出每一代人都会抱怨下一代。这段交流是个人经验和观点，并不能证明整个一代人如何。

Systrom 形容创业工作在情绪上波动很大，并说过去的经验帮助两位创始人理解这些波动。他把依靠产品指标比作飞行员在感觉具有误导性时相信仪表，同时承认这样做仍可能让人感到不安。

他提醒人们不要简单地将资金宽松时期外推到未来，并说热门投资需要仔细审视。经历过早期周期有助于人们识别和纠正错误，但并不能避免所有错误。

从 2023 年向后看五年，Krieger 希望 Artifact 能成为一组产品的一部分，让复杂信息变得有用且贴合个人。Systrom 希望与出版商建立信任、支持独立作者，并让推荐算法服务读者；他认识到，实现这一目标将是漫长而不确定的过程。

Stebbings 感谢两位创始人参与讨论，访谈随之结束。