Blake Scholl：超音速飞行与可能为其提供资金的燃气轮机

Boom 创始人 Blake Scholl 回忆其超音速发动机合作计划开始瓦解的时刻。公司当时接近与劳斯莱斯达成协议，但对方更换领导层后，双方进入漫长的等待。

Scholl 说，原计划是改造劳斯莱斯的现有发动机。这样做的好处很明显：Boom 不必自己开发复杂推进系统的每一部分。但供应商的优先事项可能改变，初创公司无法控制。

Scholl 称，劳斯莱斯的新管理层没有延续之前的协议。他回忆双方曾握手同意在 Boom 寻找替代方案期间维持表面合作。这是他对谈判的回忆，并非劳斯莱斯的说法。

Boom 已获得航空公司的兴趣，包括继联合航空之后美国航空的预购。Scholl 说，供应商公开退出让公司措手不及，也使寻找另一家发动机合作伙伴更困难。

回头看，Scholl 认为依赖外部发动机制造商是战略错误。他还认为，当时考虑的发动机会让后来提出的目标更难实现：以超音速飞行，同时不让音爆传到地面。

Boom 在佛罗里达找到了有经验的超音速发动机工程师，其中包括曾在普惠工作的人。他们的专业知识帮助公司评估，能否组织自己的发动机项目并引入专业合作伙伴。

Scholl 回忆了危机期间 Brian Chesky 给他的建议：回到最初的理想，而不是缩小目标。对 Boom 而言，这意味着负责开发适合飞机的发动机，而不只是寻找替代供应商。

讨论转向无地面音爆巡航的物理原理。Scholl 解释，在接近音速的某些高度与速度条件下，大气条件可以使冲击波向上弯折，从而不抵达地面。

他说，Boom 的 XB-1 飞行测试和模拟让团队有信心为 Overture 探索这一想法。商用飞机及其优化后的表现仍处于规划阶段；这一预测并不意味着客运服务已经能够这样飞行。

要利用这一窗口，飞机不仅要在最高设计速度下表现良好，还需要在跨音速区域高效运行。因此，发动机和机体的设计必须一起考虑。

发动机项目还带来了第二个商业机会。Scholl 说，工程师发现喷气发动机的核心与工业发电燃气轮机相似；AI 数据中心的电力需求增长，使这种相似性具有商业吸引力。

他介绍了 2025 年围绕 Boom 能否改造技术用于发电的讨论。固定式设备将驱动发电机，而不是驱动飞机的风扇。

Scholl 谈到一个预计约 42 兆瓦的机组，基础是约四万磅推力级别的发动机。这些数字描述的是拟议产品，而不是已建成商业设施的实测产出。

他表示，大约二十多个这样的机组可以提供一吉瓦电力，还可以增加冗余容量。模块化设备可能允许运营商维护单台机组而不关闭整个设施，但经济性和交付仍有待验证。

公司在 2025 年底前后为燃气轮机机会融资。Scholl 希望发电业务收入最终能支持资金需求更大的飞机项目，但时间和收入都无法保证。

主持人问，硬科技融资有何不同。Scholl 说，制造飞机和发动机需要在公司展示软件投资者可能期待的收入或产品增长之前，就投入大量资金。

他形容公司早期曾入不敷出，融资压力使长期决策放缓。规模更大、时机更合适的资金投入，可以让团队专注工程，而不是不断应付下一个融资节点。

Scholl 把燃气轮机看作支持更大使命的一种方式，而不是替代方案。他的目标仍是一架经济上可行的超音速客机。

话题扩展到能源和基础设施。Scholl 认为电力供应与监管未能跟上技术雄心。他的说法包括对政治和既有行业动机的推测，他也承认自己无法确证。

他把自己期待的创新速度与工业设计的漫长生命周期作对比，并追问基础设施项目为何耗时如此之久。他对激励机制和机构的批评，并不能证明任何单一规则解释了所有延误。

Scholl 介绍了围绕乘客体验重新设计机舱的过程。改善内部形状的一项改动，起初看起来会让飞机损失约 1,000 英里航程，而目标航程为 4,000 英里；对计划航线而言，这是很大的取舍。

团队没有直接接受航程损失，而是用内部的 MakeBoom 模拟器研究完整飞行过程中发动机和飞机的组合。Scholl 说，工程师比较了约十二种发动机设计，并在模型中找到了能够挽回大部分航程的改动。

这个例子体现了他偏好的设计过程：先从乘客需要的体验出发，弄清工程代价，再跨学科反复迭代。预测的航程改善仍取决于后续工程和测试。

Scholl 将这项工作与早期 iPhone 开发相比：团队同时修改硬件和软件，而不是把每个组件视为固定不变。他认为，能够重新审视整个系统的假设，有利于打造有雄心的产品。

计划中的乘客体验包括没有中间座位、更容易清洁的简洁表面以及快速登机。Scholl 还提到内置 Starlink 连接。这些都是未来飞机的设计目标，乘客现在还无法使用。

讨论回到团队如何衡量进展。Scholl 认为，指标应反映产品真正需要实现的结果，而不能让组织只优化替代指标，却忽视使命。

他还批评航空航天监管和采购的某些做法，谈到新飞行概念适应现有规则的困难。这些是他对政策和机构激励的观点；未来任何运营能否获得监管批准，是另一个问题。

Scholl 把阿波罗和协和式飞机背后的国家声望与公共资金，同他希望建立持久商业市场的目标相比较。在他看来，人们愿意持续选择并付费的产品，才能让进步超越一次演示。

他认为，商业航空制造也可能加强国防可用的工业基础。他希望供应商和生产系统能够迅速响应不断变化的需求，而不是事后才考虑速度。

数字化设计与制造是这一愿景的一部分。Scholl 希望大幅缩短从零件设计到生产的时间，其中包括某些零件约 24 小时周转的目标。这是运营目标，并非所有零件都已具备的能力。

尽管困难重重，Scholl 仍表示对下一代航空航天工程师感到乐观。XB-1 首飞以及观看直播的孩子们让他意识到，一次看得见的演示可以激励人们进入这个领域。

最后，他回到更大的目标：让更快的旅行足够实用、足够容易获得，以支撑持久的商业模式，同时让工程师有动力继续创造。