Dan Fougere：如何建立 Datadog 销售体系并守住价格

Datadog 前首席营收官 Dan Fougere 与 Harry Stebbings 讨论商机评估、销售管道、折扣和销售文化建设。他的例子来自职业经历，均为个人叙述；他曾持有所讨论公司的股权并担任领导职位。

Fougere 在经济条件有限的家庭长大，选择工程专业部分是因为收入前景较好。一份设计工作让他接触 CAD 软件，并引领他加入 PTC，在那里他见识了纪律严明的销售组织和 MEDIC 商机评估框架。

他说，销售人员天生倾向于相信交易很稳健，因此评估必须有意识地找出弱点。他的 MEDIC 清单包括指标、经济决策者、决策流程和标准、痛点、内部支持者及竞争。这个框架让对话简洁有结构，而不是乐观地漫无边际。

基本问题是客户为什么应采取行动、为什么选择这款产品，以及为什么现在行动。Fougere 会问是否存在可衡量的商业理由，是否有其他客户的证据。他提醒，真正的经济决策者往往比销售代表以为的人高一到两个层级。

接触决策者的路径取决于产品。在 Datadog，高管最初对云监控兴趣不大，因此团队与实施云基础设施的一线人员合作，逐步向上建立可信度。在 Medallia，改变大公司的运营方式需要尽早与高级业务领导者交谈。

紧迫性往往出现在客户认识到眼前问题时，而不是因为销售人员需要在季度末成交。Fougere 将这些注意力转变称为“神奇时刻”：怀疑的潜在客户开始感兴趣、请来经理，或意识到问题需要立即处理。

他回忆，Datadog 与 Capital One 的早期关系始于约 600 美元的年经常性收入。团队了解到该银行正在将工作负载迁移至云端，并在早期生产环境上线时与工程师密切合作。他认为这是出色执行和幸运机会共同作用的结果。

Fougere 说，一次更新期间，另一套监控系统出现故障，而 Datadog 仍在运行，团队记录了这一结果。他们用证据逐步接触组织高层，最终获得约 140 万美元的企业合同。这一经历展示了从小规模起步后的扩展，但并不保证每个小客户都会如此增长。

Stebbings 担心严格评估会让销售代表的销售管道空空如也。Fougere 说，主动拓展首先应通过经过研究的假设和有用信息吸引兴趣。代表不应只背诵公司介绍，而可以提供与潜在客户正在实施的技术相关的建议。

他认为，只要通过提供价值从噪声中脱颖而出，主动拓展仍然有效。包括客户经理和领导者在内，每个人都应负责创造销售管道；在他看来，把所有客户拓展外包给独立团队可能削弱文化。

销售领导者应参与流程前端，而不是只在成交时出现。Fougere 会询问领导者参加了哪些会议、商机处于哪个阶段。他认为，如果销售管道不足，即便成交率很高，也可能无法完成目标。

他同意 Stebbings 的观点：不应为了数量牺牲会议质量。在 Datadog，他跟踪少数活动指标：新业务的需求发现或演示会议，以及加入预测的合格商机。他介绍了企业销售和小企业销售的不同每周目标；这是团队使用的运营规则，并非普遍保证。

只要解决真实问题且有可信的扩展潜力，初始金额小的客户也值得关注。2017 年，Datadog 企业团队预计云工作负载会增长，即便早期合同约为 1 万美元 ARR，而个人销售配额超过 100 万美元。Fougere 说，在有足够成功案例证明之前，这需要信念。

在不确定时期，领导者必须与团队并肩工作并收集反馈。其中一项变化是停止逐项介绍功能，改为围绕客户问题讲故事。看得见的改进帮助团队相信策略能够奏效。

好的演示从发现需求开始。Fougere 建议描述客户的具体痛点、展示相关环境，让对方容易看到工作如何改善。不断罗列功能直到有一项引起兴趣会浪费时间；有效的演示会将产品与买方能够认识到的结果联系起来。

赚钱、省钱或满足合规等企业动机很重要，但参与其中的个人也有自己的关切：截止日期、奖金或困难任务。Fougere 倾向于花时间与客户相处，了解这些关切，而不是完全依赖正式视频会议。

客户成功并不是一种固定工作。在 Datadog 早期的商业客户模式中，新业务销售人员有四个月时间扩展客户，之后交给客户成功团队；公司当时只有一款产品，用量增长可以不依赖销售佣金。Fougere 说，这种设计在当时有效，但不一定适合所有公司。

当产品增多或竞争加剧时，客户扩展可能需要更多销售能力。Datadog 超越云原生早期采用者后，企业客户也需要更多实施和支持。他建议围绕实际工作设计职责和薪酬，而不是照搬职位名称或其他公司的模式。

销售手册记录整个流程：目标人群、他们的问题和术语、主动拓展信息、异议处理、需求发现、演示和验证。每个阶段都应有明确的期望结果和推进标准，例如客户同意让合适人员参加演示，或允许接触经济决策者。

Stebbings 问创始人是否应该创建销售手册。Fougere 说，他通常看到的是销售领导者建立详细版本。他认可 Datadog 早期由创始人主导的销售方式，但认为那不同于扩大企业销售组织所需的更完整流程。

他怀疑经验丰富的首席营收官通常是否愿意在没有产品或收入时加入。Fougere 加入 Datadog 时，公司 ARR 约为 6000 万美元且增长迅速；有才华但职业阶段较早的销售领导者可能更愿意承担最早期工作。他将此描述为职业和招聘权衡，而非硬性规则。

他曾从收入规模更大的公司转到 Datadog，但说如今有财务灵活性后，不一定愿意再担任完整的首席营收官职位。工作表现高度可量化，压力持续存在，尤其当领导者必须从零建立预测、信息表达和企业销售模式时。

Fougere 讲述自己在财务不安全感中成长，并说 Medallia 和 Datadog 的上市改变了他的财务状况。锁定期和预先安排的销售计划意味着流动性是逐步到来的。他说财富缓解了一些压力，但也一度扭曲了他对“多少钱算很多”的感觉。

他说，在 Medallia 时，为了支持年轻的家庭，他接受了较低薪水，最后通过房屋抵押贷款支付账单。流动性迟迟未到和高要求的销售目标让那段时间压力很大。他认为，员工二级交易的流动性是一个值得讨论的重要问题。

对于产品驱动型公司，他建议，当创始人意识到公司错过进入高端市场、签订长期合同或销售更多产品的机会时，就应考虑增加强大的销售体系。他打比方说，跑步者等到口渴才补水可能已经太晚。

他说，Datadog 的工程和产品文化很强，但招聘销售人员很困难，部分原因是公司有不重视销售的名声。Fougere 相信自己能在强大产品之上建立销售文化；他无法独自从零创造工程文化。

加入后，他向团队提出雄心勃勃的愿景：建立受尊敬的销售组织，快速学习、获得丰厚回报并享受工作。他还宣布了激进的收入和上市目标。他说自己相信这些目标，同时承认公开表态增加了兑现的压力。

在他看来，薄弱的销售文化会容忍表现不佳、缺少清晰抱负，并让领导者只对结果大喊，而不是参与工作。领导者应了解电话和会议中的实际情况，不应在季度末才感到意外。

当表现令人担忧时，Fougere 建议采用书面记录的流程：说明期望、示范工作、提供反馈，并检查是否改善。他说，有些人能通过改进计划恢复表现，有些人不能；他也鼓励领导者检查经理的指导，而不只是看销售代表的表现。

当整个团队未完成目标时，他说领导者应在认定为个人问题前，调查产品、市场、销售区域和时机。如果正确工作带来的交易只是延迟，临时财务支持可能合适；全公司增长崩塌则需要不同的应对方式。

Fougere 支持由领导层严格控制折扣。在按用量收费的模式中，初始支出较小时就获得最大折扣的客户，随着用量增长可能期待更多折扣。他说，集中决策也能产生更一致的定价数据，防止不一致让步侵蚀单位价格。

他说，在 Datadog，销售和产品领导者努力找到既不丢失交易、又尽可能少的折扣。销售代表可以将个别请求提交领导层，但他宁愿保留一定阻力，也不愿自动批准。这反映了他的定价理念，并不意味着折扣总是错误。

他说，客户标识可以在早期会议中建立可信度，但随着买方深入调查，必须拿出实质内容。他通常不会为了获得客户证言而提供折扣，而更愿意通过客户价值和关系赢得推荐。

销售招聘取决于岗位。在 Medallia，销售代表需要能够与高级业务高管交谈；Datadog 则要求更熟悉技术概念。Fougere 关注候选人的成长轨迹和技能，而不是单一刻板的外表或背景。

他寻找纪律性：某人长期追求困难事情的证据。这可能来自健身、音乐、游戏，或经历艰难的初创公司岁月。他承认这并非普遍测试，并会向候选人说明应预期怎样要求高的文化。

他也会使用实际销售练习。候选人研究目标客户，为招聘公司准备销售演示并进行展示。他说，约三个小时准备时间对自己的团队是兼顾质量和速度的经验法则，而不是衡量所有候选人的客观标准。

Fougere 回忆，自己以为能够争取到 Medallia 首席营收官职位，于是带家人搬到西海岸，后来才得知公司计划聘请别人。他描述了失望，也说自己拥有大量已归属期权，但当时没有足够现金立即行权。

一位导师鼓励他寻找另一份工作。经人介绍与 Datadog 创始人 Olivier Pomel 和 Alexis Lê-Quôc 会面后，原定一小时的会议变成了长得多的讨论。Fougere 认为自己与他们想要证明质疑者看错的决心相契合，最终加入公司。

他说，自己协商获得两年时间行使 Medallia 期权，并安排二级交易，包括通过 Forge 筹集所需现金。他尽可能少地出售股份，同时为行权提供资金，最后一笔交易在期限前不久完成。这些细节是他对个人交易的叙述。

他改变了只有资深销售人员才能完成大额交易的看法。他说，在强有力的领导、培训和销售手册支持下，资历较浅的代表也曾完成超过 100 万美元的首单。这个例子取决于这些条件，并不意味着经验不重要。

Fougere 认为 AI 可以帮助销售人员更高效地研究公司、起草拓展信息和准备提案。他不太确定自主销售将如何发展，建议使用现有工具改善当前任务，而不是宣称未来已成定局。

对于新的销售领导者，他建议与首席执行官商定第一周、第一月、第一季度和第一年的少数具体成果：重要招聘、交易、业务指标体系、信息表达或生产力。然后领导者应聚焦执行这些优先事项。

被问到会聘请谁时，Fougere 提到 Sean Walters，并讲述他在 BMC、Medallia 和 Datadog 的成长经历。他称赞 Walters 的适应能力、稳定交付和改善团队的能力。这一推荐是他对同事的个人评价。

Stebbings 感谢 Fougere 的坦诚讨论。Fougere 感谢他对这项工作的好奇心和兴趣。