Wayne Ting：Lime 如何靠一个个运营细节实现转型

Lime 首席执行官 Wayne Ting 告诉 Harry Stebbings，这家微出行公司如何从巨额亏损走向盈利。他还反思了新冠疫情期间的领导经验、风险融资，以及中风后的康复。

Ting 曾作为 Uber 首席执行官 Dara Khosrowshahi 的幕僚长与他密切共事。他欣赏 Khosrowshahi 兼具商业判断和道德准则，善于倾听并信任他人。他区分了道德决策和定价选择，后者还需要商业判断。

Ting 曾在政府部门和 Uber 工作，2018 年加入 Lime。一种改变城市出行的新方式吸引了他，但这家年轻公司迅速扩张，运营模式存在严重缺陷。

Lime 已进入 100 多个市场。Ting 估计，公司每获得 1 美元收入就亏损约 3 美元：风险资本支撑着增长，底层经济模式却不可持续。

最初的滑板车是投放到街头的消费级产品。Ting 回忆，当时的日损耗率约为 3%，平均寿命约为 30 天。车辆如果很快丢失或损坏，就无法靠足够多的骑行收回成本；访谈没有解释损耗率的具体计算方式。

Ting 说，走访仓库、观察车辆状况，让问题变得清晰。小轮子、实心轮胎和脆弱的结构不适合持续供公众使用。反复更换车队让扩张变得十分昂贵。

公司必须从庆祝进入新市场转向衡量每个市场的经济效益。Ting 关注每辆车每天的骑行次数、每次骑行收入、车辆寿命和停运时间，也关注损坏车辆是否得到维修并重新投入使用。

要扭转一家涉及实体运营的企业，必须到工作发生的地方去。Ting 走访世界各地的仓库，询问本地团队出了什么问题，并比较各地表现。他认为，仪表盘本身无法解释一座城市为什么表现不佳。

本地总经理必须对结果负责。Lime 努力明确目标，在城市之间分享经验，同时考虑街道布局、监管和顾客习惯的差异。改善运营靠的是数百项细小改变，而不是一次戏剧性的修复。

单位经济效益既取决于收入，也取决于硬件的使用寿命。Ting 说，车辆使用得越久，创造收入的时间就越长；减少不必要的搬运和维修，则能降低每次骑行的成本。

公司还必须选择在哪里扩张、如何扩张。城市许可和公共空间的可用性都很重要，因此不能只根据人口数字判断市场。Ting 认为，与地方政府的关系是产品和运营模式的一部分。

竞争可能促使运营商投入大量资金争夺份额。Ting 认为，可靠的车队和良好的运营比临时折扣更能构成持久优势，但他也承认，资金充裕的对手很难应付。

Harry 问，顾客是否会过快追求新车型，以至于延长硬件寿命没有意义。Ting 预计，Lime 的第四代滑板车和自行车会比前几代使用更久，因为他认为它们的质量已足以满足骑行者。

第四代产品也考虑了维修人员的工作。Lime 跟踪维护任务，在部件设计中节省细小的操作时间：更容易安装的连接器，或无需调整座椅就能取出的电池，可能只节省几秒，但放大到整个车队就很可观。

从固定电池改为可更换电池是一项重大变化。此前，车辆需要被收回仓库，充电过夜后再次投放。如今，运营人员可以在街头更换共享电池组，包括使用货运自行车为滑板车和自行车更换电池。

Ting 估计，换电成本因此减半，但它仍是 Lime 最大的成本。Lime 按换电次数向本地物流伙伴付费，由自有软件安排任务。这些改善是公司的说法，而非经过独立审计的成本比较。

Lime 的需求模型按地点和时间预测骑行需求。如果移动一辆车的预期额外收入高于移动成本，系统就会创建任务。目标是把车辆放得离骑行者更近，同时避免为不太可能收回成本的移动付费。

被问及业务最难之处时，Ting 说，难在把一千件小事做好。他认为，硬件、运营和软件的细节积累起来，竞争对手很难复制；他说 Lime 已公开报告盈利及自由现金流为正。

他把微出行描述为赢家通吃程度较高的市场：规模越大，车辆布局和需求预测的数据越多；在一个城市取得成功，也有助于竞标其他城市。Harry 对他关于 Lime 是唯一自行设计硬件的大型运营商的说法提出质疑，Ting 承认 Bolt 也在开发自己的硬件。

Ting 说，较小城市可能需要更长时间才能说服，尽管 Lime 在 Omaha、Tulsa 和 Milton Keynes 等地表现不错。监管者未必会立刻把微出行视为解决方案。他认为这些市场可能带来未来增长，但并非保证。

在 Lyon 和 Calgary 输掉竞争性城市招标，至今仍让他感到遗憾。他描述了一种讨厌失败、努力做出细微改进的文化，同时承认每次失利的原因各不相同。

新冠疫情带来了另一种冲击。Ting 说，收入在几天内下降了 90% 至 95%，看似还能支撑六个月的资金只够维持约 20 天。仓库和工资仍须支付，而投资者对交通业务持谨慎态度。

Ting 提议将 Uber 的微出行业务 Jump 与 Lime 合并，让 Lime 成为 Uber 平台上的出行选项。他说，Uber 领投了一轮 1.4 亿美元融资，自身出资不足总额的一半；交易达成时，他出任首席执行官。原有投资者面临降价融资。

远程接任让建立信任更加困难。Ting 说，管理团队连续几个月每天在 Zoom 上开一小时会议，把问题摆上桌面。信息畅通至关重要，因为领导者无法解决自己不知道的问题。

Lime 必须削减成本并裁员。Ting 说，他学到危机中可能只能在坏和更坏之间做选择，拖延会让两个选项都更糟。他也强调，作为新领导者，一边削减成本一边维持公信力很困难。

他认为，较早恢复运营是一个好决定：疫情期间，开放空气中的单人交通工具能服务用户，也能让公司重获动力。回头看，他遗憾公司需要第二轮裁员，并建议领导者除非有绝对把握，否则不要承诺只裁一次。

谈到“创始人模式”，Ting 认为深入了解细节、核实信息并向优秀人才授权，是良好管理的普遍特征，并非创始人或职业经理人独有。他走访仓库，是为了确保自己真正理解业绩背后的情况。

Ting 认为融资热潮会掩盖薄弱的运营：只要投资者不断提供资金，公司就能通过折扣购买增长。同时，他承认，没有早期融资，Lime 不会走到今天。他批评的是不评估经营表现而持续投入资本。

他表示，Lime 四年的营收复合年增长率约为 30%，利润率每年都在扩大。他说，上一年 Lime 已能用自身运营所得为资本支出和增长提供资金。这些是管理层的说法，访谈没有提供审计后的财务报表。

实现能够自我维持的正自由现金流改变了 Ting 的心态。他说，担任首席执行官的头四年，他常在夜间醒来担忧 Lime 倒闭，也觉得自己对信任他的员工、投资者和 Uber 负有责任。

Lime 的收购活动相对较少。Ting 称收购 Jump 对公司生存和借助 Uber 分发至关重要，但他认为，如果买家不需要目标公司的车辆或运营模式，许多收购可能毁损价值。他会将收购与把同等资本投入 Lime 自身进行比较。

Ting 说，降价融资可能伤害投资者及其信任，领导者不应随意为之。但他也认为，执着于过去的估值可能导致不理性的决策；当前市场愿意给出的价格，可能就是公司必须面对的现实。

谈到上市，Ting 说 Lime 必须准备好接受上市公司的审视，并建立相应基础设施，包括会计和内部控制。他讨论的是为公开市场做准备的可能性，并没有确认上市时间表。

Ting 讲述了自己中风和漫长的康复过程。他说，在访谈时左臂仍无法活动。这段经历迫使他面对不确定性，并接受康复并非简单地回到以前的生活。

其他经历过严重健康挫折的人给了他帮助。Ting 回忆，Mark Bertolini 鼓励他接受新的现实，而不是每天拿自己与过去的能力比较。他将这一教训与自己对领导力和韧性的理解联系起来。

在快问快答中，Ting 思考微出行可能如何发展，以及城市在让交通更清洁、更便捷方面的作用。他的预期属于预测，也反映了他作为市场运营商首席执行官的立场。

他还讨论了中国电动汽车和美国关税对竞争的影响。这些是他对产业竞争和未来政策的看法，并非某个市场结果必然发生的事实。

尽管公众对多元与包容的讨论不断变化，Ting 仍支持将其作为企业承诺。他说，当人们有归属感、不必费心迎合环境时，就能更好地工作。

Ting 说，在 Lime 每年两次的员工情绪调查中，超过 90% 的人对自己是否有归属感、能否在工作中展现完整自我给出了肯定回答。这是他对内部调查的描述，并非对每位员工体验的独立核实。

Ting 讲述了家人从台湾搬迁后，他在 Nebraska 成长的经历和融入环境的压力。他大约 11 岁时向父母出柜，父母给予了支持。他认为职场中仍存在偏见，还有许多工作要做。

如果能当一天任何公司的首席执行官，Ting 选择 Lime。中风后他重新思考自己想如何度过人生，最终决定继续投身公司的交通脱碳使命。住院康复结束后，他重新开始全职工作。

如果今天是生命中的最后一天，他会与朋友、家人和伴侣共度。他记得中风前不久举办的 40 岁生日聚会，也记得生病后赶来探望他的人。他说，这些关系是他生命中最珍视的东西。

被问到人们很少问什么问题时，Ting 说，他们通常会避免谈及他的康复经历，可能是觉得太私人。他很高兴能谈论这件事：它已成为现在的他以及他希望成为的领导者的重要组成部分。

Stebbings 感谢 Ting 分享 Lime 的渐进式改进和自己的康复经历。Ting 则感谢他以对话方式进行采访，让困难话题更容易讨论。