Mike Chalfen：构建有韧性的风投组合，支持创始人成长

Mike Chalfen 学习民权史后进入咨询业，并于 1996 年加入 Apax Partners。他说，那里的分析文化教会他自己处理法律工作、数字分析和投资建议。随着合伙制组织扩大，他也认识到管理大型组织有多困难。

回顾过去，Chalfen 说自己有时关注的是经营职业生涯，而不是管理所投资的资金。他记得有一家公司的后续投资，他没有足够坚定地争取，而公司后来取得了大得多的成果。Stebbings 认为，当管理人更看重引入大型投资人带来的声望而不是保留持股时，也存在类似的潜在冲突。

离开 Apax 后，Chalfen 成为天使投资人。他说，与创始人直接合作让他的注意力从单独关注企业，转向同时关注创业者和机会。后来他加入 Advent Venture Partners、联合创立 Mosaic Ventures，最终选择通过 Chalfen Ventures 独立投资。

他说，独立投资给了他更多空间实践自己的方法，并花时间陪伴创始人。他认为自己并不特别擅长建立一家公司。在他看来，投资和支持创始人与运营组织、领导团队需要不同的技能。

2022 年 7 月，Chalfen 将市场调整描述为严重，并说信息传播速度比互联网泡沫破裂时更快。他也看到科技估值之外的经济逆风，包括战争、通胀和供应链不稳定。他认为这些压力可能持续数年，这是他当时的预测。

过去的崩盘让他明白，好公司仍可能是好生意，只是结果可能需要更长时间，也可能伴随更多股权稀释。他不再指望快速获利，也不试图预测赢家何时兑现。2001 年低迷时，一位导师问团队：即使估值为零，他们是否愿意给每家投资组合公司投入哪怕一美元？这考验的是企业本身是否值得支持。

Chalfen 说，他在 2021 年加快了新投资速度，随后恢复到通常每年约三至四笔的节奏。他仍专注于从创立初期到 A 轮、面向企业客户的软件公司。采访时，他不后悔加快速度，并认为所投公司相对稳健；这是他的判断，并非已经证明的结果。

面对第一次市场低迷的年轻投资人，他区分不确定性与焦虑。他说，不确定性是早期投资的固有部分；承认不确定性、使用决策框架并及早向投资组合中的创始人解释选择，可以减少不必要的焦虑，但不能消除风险。

被问到好的风险投资项目是否应该让朋友觉得荒唐时，他说这取决于策略。创造新市场的公司可能看起来奇怪，而从既有企业手中争取份额的公司不一定如此。他发现，仅能吸引自己身边人的想法，可能对应过小的市场。

Chalfen 将自己的独立基金视为面向创始人的产品：提供大量关注和支持，但不一定试图主导股权结构。他不要求固定持股比例，而希望了解某轮融资要实现的里程碑，并帮助创始人组合适合这些目标的投资人。

他说，自己有时提出两种选择：承接整轮融资，或只投资较小的最低金额，让创始人选择另一位合作伙伴。Stebbings 把构建股权结构比作组建运动队；Chalfen 同意，创始人应了解每位投资人或天使投资人实际能贡献什么。

Chalfen 的投资组合较为集中，但会寻求不同类型的风险。他关注终端市场、市场进入方式和验证所需资本，而不是只看公司数量。有些投资可能依赖新市场出现，另一些则针对既有市场中相对脆弱的在位者。

判断市场时机时，即使某个品类尚未形成，他也会寻找未满足需求的证据。他举例说，投资组合中一家低调运营的公司尽管宣传有限，每天仍收到约 25 条主动咨询。这个例子是他的观察，且该公司是他的投资项目，不能独立证明市场规模。

他的基金目标是持有约九到十个核心项目。他描述的初始投资额为创立初期约 100 万至 300 万美元，A 轮最高约 800 万美元，并倾向于不让首笔投资超过基金的约 10% 至 11%。如果证据逐渐充分，他可能希望两个项目各占基金的 15% 至 20%；这些是他的策略示例，并非保证或普遍适用的限制。

对于后续投资，他会问新增资金是否有合理可能带来十倍回报，同时承认较低的成长回报有时也可能有其位置。他不做简单的是非判断，而是按概率思考，并可能调整投资金额。他说，基金规模让他不必承受主导每一轮后续融资的压力。

对创始人表现产生担忧时，他倾向于频繁开展以问题为中心的对话，而不是只做进度汇报。他建议描述事实、承认困难，并把问题视为公司共同面对的问题。团队可能需要重新分配责任或增加支持，给出改善时间，同时尊重当事人的尊严。

Chalfen 说，成为父母影响了他的同理心，但个人挫折也改变了他。他谈到父亲突然去世、互联网泡沫破裂、离婚和离开 Apax。这些经历让他更关注在场的人有什么感受，而不是仅仅给出分析。

他承认，职业生涯早期自我是个问题：密集的交易和个人压力影响了他与同事的关系。一位经验丰富的同事建议他冷静下来，注意自己对待同事的方式。后来他认为，随着 Apax 改变，离开是一件艰难但关乎适配的问题。

互联网泡沫破裂期间，他建议不要为两位创业者提出的合并提供资金，其中一人是 Mark Suster。他说，其中一人后来建立了企业，让这个决定显得痛苦，而 Apax 集中投入资本的公司最终规模更大。教训是：当一家企业的资金优先级低于其他项目时，要向创始人说清楚。

他认为，在由人际关系驱动的行业里，坦诚沟通并不容易：引荐和快速组成的投资联合体可能让人倾向于微笑点头。他希望市场放缓能促成更直接的对话，这是他在 2022 年表达的希望。

如果 Chalfen 能想象一家真正与众不同的企业变得重要甚至占据主导地位，他会重新研究那些不明显的机会。与产品拥挤、竞争壁垒低的项目相比，他更看重对技术以及为客户创造价值有独特见解的企业。

他区分两类企业：一类在适中规模下就可能拥有强劲的经济效益；另一类必须变得极其庞大才能实现有吸引力的经济效益。在他看来，此前几年有些公司的定价和融资仿佛已经准备好大规模扩张，但证据尚不充分便产生了过高成本。

作为另一种模式的例子，他回忆 The Foundry 在增长过程中，十年内产生约 35% 至 40% 的利润率，且不需要进一步融资。这些是他的历史描述；他也承认，这种投资特征可能更适合某些基金，而不是规模非常大的基金。

按照他的定义，良好的单位经济效益可以让公司有一条不必永久依赖外部资本的增长路径。最早期可能没有证据，因此他会设想实现这种经济效益所需的运营条件，并评估这些条件是否可能出现。

他曾错误地投资一些服务企业，期待它们把流程自动化并转变为软件业务。企业客户可能仍希望供应商提供亲自参与的服务，因此即使技术上可以自动化，转型也很困难。这种客户需求可能让企业的经济效益不同于投资人最初的预期。

Chalfen 说，他通过接受独立投资模式的限制来减少错失恐惧。追逐每一笔交易，会让他更少有时间支持创始人。他对项目选择流程的信心帮助自己接受错过机会，不过他的策略仍必须为有限合伙人创造回报。

他认为，正式董事会在种子阶段价值有限：频繁通话可以帮助创始人及时解决问题，而不必等到会议。随着计划和组织成熟，董事会会更有用，但他认为太多董事会把时间花在汇报上，而不是解决战略问题。

他偏好的流程是提前传递事实、澄清事实问题、重新确定议程优先级，并集中讨论最大的问题。董事也应确定谁有相关经验或人脉可以提供帮助，而不是做不必要的引荐。

他说，一个常见错误是没有区分问题、观点和建议，也没有说明观点有多坚定，或自己是否具备相关专长。这些区别对资深和年轻投资人都很重要。

随着企业成熟并建立强大的管理团队，Chalfen 通常会减少投入时间；团队需要他的视角时可以邀请他参与。他认为，创始人应决定何时需要投资人帮助，而不是投资人仅为了觉得自己有用而要求占用时间。

他建议，董事席位权利应在一段时间后到期，除非公司选择再次邀请投资人。准备董事会时，他希望创始人与董事会就重要问题达成一致，包括三至六个月后可能出现的问题，而不是只关注演示材料的长度。

Stebbings 建议分别收集董事的意见，避免知名人士的观点主导讨论。Chalfen 支持智识上诚实的分歧。两人都强调，创始人应能够按照股东利益行事，而不是对普通决策不断寻求许可。

Chalfen 提到风险投资合伙制的一些弱点：创始人必须向不同群体反复讲述自己的故事，而内部结构可能更重视稳定而非不同意见。他说，随着公司演变，决策流程可能需要改变，不应假定存在一种永远正确的结构。

他认为，美国投资人参与欧洲种子轮融资本身没有问题，只要他们重视这笔投资并愿意跨时区合作。他说，自己愿意与合适的美国公司共同投资。

谈到出售已升值的持仓，他认为管理人应将预期未来回报和获得流动性的时间，与其他机会及客户需求进行比较。过早出售可能是错误，不重新审视就继续持有也可能是错误。他提出的假设倍数是投资估计，并非有保证的结果。

他大体同意，自动按比例跟投可能是一种懒惰做法，但指出现实约束：公司可能需要为新投资人腾出空间，也并非每只基金都能投入超过其按比例份额的资金。拥有的权利和最佳决策不一定相同。

Chalfen 说，在困难时期，尽力而为、善待他人并承认错误，可以减少不必要的紧张。他希望风险投资行业有更多导师关系：获取信息比过去容易，但年轻投资人仍能从与有经验的人讨论选择中受益。

谈到最近公开宣布的一笔投资，他提到食品和饮料原料市场 Oplee。他说，团队也看到利用数据提高供应链透明度和预测能力的机会。这些是公司的愿景和他的投资逻辑，并非已实现的结果；Chalfen Ventures 与该公司有利益关系。