Larry Shurtz：销售团队招聘、垂直行业打法与业绩预测

Harry Stebbings 邀请 Genesys 首席销售官 Larry Shurtz 做客。Shurtz 原本想制造机器人，但发现电气工程并不适合自己，也意识到他更感兴趣的是推销机器人能做的事情。学习营销和金融后，他加入 Eli Lilly，两年的基础销售培训帮助他建立了对这一职业的兴趣。

谈到在 Salesforce 工作的十年，Stebbings 说 Shurtz 曾带领 1,300 人团队创造 21 亿美元收入。Shurtz 将确定优先事项视为重要收获：领导者经常试图做太多事，让自己精力分散，还不断给团队增加工作却不减少其他任务。他说，积累的负荷最终会拖垮执行。

他的优先事项是人员、完成业绩指标和客户成功。如果自己的团队没有完成销售承诺，不会有另一支团队替他们完成；但他认为，客户成功也可以排在第一位。他将这些作为领导框架，而不是解决每个优先级问题的机械公式。

Shurtz 曾认为销售大约是 70% 的艺术和 30% 的科学；如今被追问时，他给出的比例是 60% 和 40%。他将艺术与人际判断、情商和同理心联系起来，将科学与技能及可重复的方法联系起来。他认为高水平同理心很难训练，这是个人观点，而非定论。

制定销售打法时，Shurtz 从期望结果出发，倒推完成时间、必要的关键步骤和负责人。他喜欢简单的文档，明确如何衡量和定期检查，并事先考虑如果落后于计划，团队将如何调整。

招聘始于准确界定岗位及其最重要的要求。如果公司没有明确自己需要什么，有才华的候选人也可能不适合。招聘人员还需要真实、透明地介绍公司的价值主张，才能解释候选人为什么应该加入。

Shurtz 更喜欢一对一面试而非多人面试，通常参与面试的人不超过五位，同时希望流程明确且推进迅速。但他不会仅因为候选人还有其他待定 offer，就在压力下匆忙完成尽职调查。招聘错误可能需要大量时间和金钱才能纠正，某些国际市场尤其如此。

他会询问候选人的过往业绩、喜欢什么样的文化及其原因，以及什么能激励他们。文化问题有助于了解价值观，无论回答侧重福利设施，还是艰苦工作和成长。当候选人说钱很重要时，他会追问为什么：背后的目标可能是让家人过得更好。

Shurtz 本人不依赖案例测试，他认为 45 分钟的谈话就能了解候选人的思考方式，但一些同事成功使用了案例测试。展示环节可以看出候选人在听众面前的表现。Stebbings 还会问领导者会带哪些同事加入；Shurtz 同意，责任越大，人脉的质量越重要，但仍需仔细审视这些人选。

薪酬应在流程结束之前讨论，尽管不一定要在第一次谈话时提出。Shurtz 想了解公司能否承担某种薪酬结构，以及候选人看重目标收入、超额佣金还是股权。根据他的经验，高级领导者往往更重视股权，个人贡献者则更重视达成目标时的收入。

Stebbings 描述了一名高薪销售人员因为经理而离职的例子。Shurtz 认为，与较小的薪酬差距相比，有同理心、服务团队的领导方式可能对忠诚度更重要，但他也承认薪酬差距过大仍可能导致员工离开。他将此与职业生涯早期遇到的更单纯由佣金驱动的文化作比较。

Shurtz 说，转向远程工作后，新员工入职变得更加困难。他赞成先进行面对面的沉浸式培训，传达公司文化、介绍高管并明确优先事项，然后分阶段学习岗位相关内容。他认为赋能是持续一年的过程，而不是一次迎新活动。

Stebbings 建议新员工听客服通话，了解客户痛点；Shurtz 欢迎这个想法。他自己的方法包括伙伴和导师制度，并希望新人在经理或同事陪同下尽早拜访大客户。新人需要做好准备、准确代表公司并作出贡献，同时利用会议学习。

Shurtz 说，多个警示信号加上接受辅导后仍没有改善，可能让团队较早发现人岗不匹配。他发现自己有时在面试中注意到担忧，却没有进一步调查，最终酿成招聘错误。他建议领导者认真检查这些疑虑，而不是用直觉代替证据。

是否需要迅速行动取决于问题性质。一次糟糕的销售通话后，Shurtz 会先问员工自己觉得表现如何，再讨论差距。员工学习新文化、工具、客户和行业时，雇主有责任沟通和辅导；如果可辅导的技能仍没有改善，他倾向于采取行动，而不是无限期拖延决定。

Shurtz 区分了技能方面的错误与准备不足或人际关系问题，后者在他看来对销售岗位很严重。被问到一位态度粗暴但业绩优秀的人时，他说自己不会雇用行为令他反感的人，因为客户关系和团队文化与个人业绩同样重要。

对于早期企业，Shurtz 赞成赢得行业领先的知名客户，但前提是公司能帮助他们成功。签约还不够：客户取得成果后才可能成为有说服力的推荐案例。他认为早期团队必须找到自己能够交付价值的行业，并大力投入客户成功。

Shurtz 认为，即使公司使用不同的职位名称，客户成功职能仍然重要。对于 Snowflake 这样的按使用量收费的业务，增长需要客户成功使用产品。必须有人支持技术架构和使用场景，同时也要有人寻找新应用、拓展客户业务。

Shurtz 将开拓新客户与经营现有客户的分工视为市场划分问题。他认为，在云软件领域，现有客户仍需要团队主动寻找新使用场景，因此销售和客户成功必须紧密协作。Stebbings 同意，简单地交接客户可能让客户感到交易化。

Salesforce 的垂直行业销售源于客户反馈：团队对行业的理解不够。一种起点是提供行业专属内容或专家，同时由客户经理服务多个行业。若要做到更深入，就需要整个面向客户的组织培养相关知识，而不只是销售人员。

一位了解航空业的销售人员，仍可能只能从解决方案工程师那里拿到通用演示，或带来没有航空经验的服务人员。Shurtz 说，这些缺口使真正的垂直化成本高昂：技术、支持和专业服务团队也需要培训。公司可以分阶段投资、快速测试，而不必一次承担所有成本。

Shurtz 说，Salesforce 从金融服务业开始，后来开发了行业专属产品。他建议选择预期回报最大的垂直领域，先试一个，而不是同时启动三个。赢得一个知名客户并不能证明整个行业都会跟进：还要评估使用场景、价值主张以及这一问题的普遍程度。

为单一客户专门配置一名客户经理、一名解决方案工程师和一名客户成功经理，需要足够大的业务规模。人员比例取决于公司和每人负责的客户数量。Shurtz 说，在 Genesys，客户规模可能需要接近九位数，才足以支持这种完全专属的配置；这是该公司的具体例子，而非通用门槛。

Shurtz 不喜欢用折扣代替清晰的商业论证，但他承认合适的折扣取决于交易规模和客户情况。尚未证明自己的初创公司向大银行销售时，可能需要考虑客户承担的风险。他希望团队在申请折扣前，先说清预期价值、结果和投资回收情况。

在一场关于已承诺成交的交易延期的角色扮演中，Shurtz 询问客户何时改变优先级，以及销售代表在与谁沟通。他非常重视说到做到。这些问题旨在查明团队是否理解客户的决策，以及是否接触到了合适的人。

预测需要平衡风险与承诺，并拥有足够的销售机会储备来吸收不确定性。Shurtz 说，预测不准可能说明对客户的调查不足、机会覆盖不够，或向错误的人提出问题。他也承认预测很困难，自己曾有单个月份和连续季度未达预测。

销售领导者的预测汇总了多层经理和客户经理的承诺，公司投资决策可能依赖这个数字。Shurtz 将这一结构比作叠叠乐：准确管理汇总数据并随着情况变化调整很难，但很重要。

Shurtz 反对“所有人都不再花钱”这种一概而论的说法，指出销售团队可以获得客户和市场信息。同时，他说领导者必须认识到真正的外部冲击和困难的销售区域，例如疫情期间的旅游业客户，并以谦逊和同理心应对。

他承认自己职业生涯早期缺乏这样的同理心。当销售代表面对艰难市场时，他有时会说“自己想办法”，指责别人，而很少承担个人责任。他学到，这种行为会让人难以保持忠诚，并可能导致优秀员工离开。

Shurtz 从认真倾听客户、了解细节并带着计划做好准备的领导者身上学到很多。他回忆 Hyperion CEO Godfrey Sullivan 在一次棘手的客户高管会议中表现出的同理心和专注，也提到另一位经理在面对挫折时，让团队相信自己能够解决问题。

在快问快答中，Shurtz 希望销售团队能更清楚地传达客户价值。他不认为主动销售在 2024 年已经消亡。他预测 AI 既会自动化人们不喜欢的任务，也会增强人的能力，并估计更多收益会来自帮助人们更好地工作；70% 和 30% 的比例是他的预期，而非测量结果。

他认为自己在 Eli Lilly 学到的“特性、优势、利益”销售法已大体被价值销售框架取代。被问到快速扩张的销售团队为何出问题时，他再次提到优先级不清，以及等待太久才尝试不同方法。他对垂直行业打法的建议是聚焦一个领域，并从结果倒推。

对于云公司，Shurtz 赞成覆盖客户整个生命周期的“获得、扩展、留存”战略，而非只关注销售动作。在他看来，赢得第一笔交易只是留住客户并扩大合作所需工作的开始。