Jim Lanzone：Yahoo 的重振计划与低谷中的领导力

Jim Lanzone 说，互联网行业兴起时，他离开法学院转读商学院，后来成为产品经理。他的第一家初创公司融资 5000 万美元，网站拥有数百万用户，但互联网泡沫破裂打乱了计划，剩余资产最终卖给 Ask Jeeves。

在 Ask Jeeves，他在企业重振期间负责产品，后来公司出售后成为首席执行官。此后，他创办互联网电视指南 Clicker，于 2011 年将其卖给 CBS，领导 CBS Interactive，又担任 Tinder 首席执行官，随后于 2021 年加入 Yahoo。

第一家公司的倒闭意味着裁员，对团队来说是一段痛苦经历。Lanzone 说，此后帮助重振 Ask Jeeves 的经历，让他开始偏爱被低估的企业，也喜欢打造能让竞争对手感到意外的团队。

他承认自己仍想证明自己。他喜欢创新、增长和人们愿意加入的工作环境相结合，回忆起 Ask 如何从裁员和不受重视的状态，转变为吸引旧金山湾区各地人才的公司。

为了说明什么是高绩效，Lanzone 引用教练 John Wooden 对忙碌与成就的区分。领导者需要清楚自己想取得什么成果，然后建立能够实现成果的强大团队，而不是只让大家忙起来。

招聘时，他寻找四种品质：真正的专业能力、情商、追求成就而非赢得内部政治斗争的进取心，以及对工作的真诚热情。他看重能够确定优先级、建设性地辩论、与他人合作并质疑自身假设的同事。

Lanzone 对依赖标准化面试问题持怀疑态度。他更喜欢通过多次交谈了解候选人的知识和工作方式，然后与自己的核心团队及认识候选人的人讨论。

他说，具体问题因人而异；有时他会询问对方的个人经历。在他看来，公司的价值观主要体现在组织雇用什么人，以及接受或质疑哪些行为。

回顾招聘错误，Lanzone 记得自己曾过于听从那些背景光鲜、据说经验丰富的高管。他说，流程和资历不能代替判断力、情商和产品工作中的协作。

被问到“只要有疑虑就应停止决策”的格言时，他反对这种固定规则。产品团队需要一定的自我怀疑，才能持续改进并运用证据；如果对疑虑本身过于笃定，则可能错过值得承担的风险。

Stebbings 询问 Lanzone 如何在 Tinder 提高产品速度。Lanzone 将一段展示产品未来可能性的视频归功于团队：他没有制作或委托制作这段视频，而是支持这项工作、提出反馈并帮助扫除障碍。

他说，当产品负责人无法让相关人员参与决策，或缺乏做出决定的判断力时，瓶颈就容易出现。人们不一定要得到自己提出的每一项要求，但参与讨论后，应理解决策背后的原因。

确定优先级时，Lanzone 从投资回报率入手，同时承认计算过程很复杂。他希望团队先了解用户旅程、用户重视的功能和变现环节，再判断产品在哪些方面表现不足。

路线图还应平衡眼前的修复、中期机会和更大的长期投入。他将项目与资源的搭配比作俄罗斯方块；在他所处的消费互联网领域，目标是实现可持续增长。

Stebbings 追问增长指的是用户、留存还是收入。Lanzone 说，这些指标必须共同发展。在搜索业务中，更多查询有助于变现，但过多广告可能损害体验，因此他主张同时优化收入和用户体验，而不是单独将其中一项推到最大。

他通过年度规划，将产品路线图及其投资与预期成果联系起来。短期和长期选择因业务而异：他说，在 CBS Interactive，CNET 更强的收入帮助公司为更长期的流媒体订阅机会提供资金。

资源分配是首席执行官的基本职责，但 Lanzone 不认为领导者可以靠独裁取得成功。他将自己的角色视为协调团队，同时发挥自己在产品和文化建设方面的特长。

他回忆了互联网泡沫破裂和“9·11”事件后等艰难时期。他说，在 Ask，公司估值大幅下跌，气氛低迷；后来走出困境，让他获得了信心。

在 Clicker，Lanzone 于 2008 年市场崩盘前不久接受了投资，随后提出退还资金。他回忆，投资者 Bill Gurley 和 Jeff Yang 鼓励他继续，认为这样的时期也能建立优秀公司。

他对低迷时期的第一条建议是保护资产负债表，让公司能够生存。他也认为，幸存者可能有机会获得市场份额或收购资产，同时领导者应成为可信的乐观来源。

Stebbings 询问创始人应削减多少成本，并提醒反复裁员的风险。Lanzone 反对统一的裁员比例，也不认为只能裁一轮才是正确做法：决策取决于公司情况和当时掌握的信息。

他提醒，长期扩张后，人们不应低估低迷持续的时间或严重程度。他以 Airbnb 疫情期间的应对为例，说明公司既保护了资产负债表，也发现了更精简的运营模式；他将其作为案例，而非公式。

Stebbings 质疑，情况糟糕时乐观是否会损害信任。Lanzone 说，乐观必须建立在诚实、直接沟通和适应实际情况的基础上；可信赖的管理团队比单个领导者的保证更重要。

同样的灵活性也适用于商业模式和估值预期。他回忆，有些公司要求他认为过高的收购价格，并认为市场环境变化时，创始人可能需要调整预期。

谈到董事会沟通，Lanzone 认为，工作从选择既能支持又能挑战创始人的投资者开始。他提醒不要仅凭机构声誉或最高估值选择董事会，并重视具有创业经验的独立董事。

他希望董事们能认识到同样的基本现实，让讨论聚焦于策略，而不是反复争论危机是否存在。根据自己的经历，他认为后一种情况令人疲惫。

Lanzone 说，企业重振需要有用的基础：可观的流量、有辨识度的品牌、拥有忠实用户的产品，以及可以改善的组织。优秀人才和更好的路线图，可以在这些现有资产上继续建设。

Stebbings 问，如果一个品牌看起来不再有吸引力，知名度是否足够。Lanzone 将 Ask Jeeves 与 Yahoo 区分开来：他说前者的品牌仍然难以恢复，而他认为 Yahoo 现有的用户群和各项产品具有价值。

2022 年，Lanzone 说 Yahoo 拥有约 9 亿月活跃用户，并称其在邮箱、财经、体育和新闻领域地位强劲。这些是首席执行官当时对公司的说法；访谈没有给出独立的市场份额定义或验证。

他认为 Yahoo 曾不是 Verizon 的核心重点，并回忆一份体育业务计划以推动 5G 使用为目标，而非追求产品领先。他还说 Yahoo 收入达数十亿美元且利润丰厚，但访谈没有提供经审计的数据。

Lanzone 会保留 Yahoo 的名字。他说，Apollo 于 2021 年完成收购时恢复了这一名称，并认为普通用户比部分硅谷人士更喜欢这个品牌；他提出的第一步是改善组织和产品。

他将 Apollo 的投资逻辑描述为在现有和新产品上进行多次尝试，利用产生现金的资产支持投资及潜在收购。他称这笔交易为 Apollo 带来的资本回收速度异常快，但没有给出回报计算或可独立核实的细节。

Lanzone 认为，Apollo 打算发展业务，而不是仅仅将其拆卖。这是与所有者利益一致的 Yahoo 首席执行官的判断；他对未来收购及结果的乐观展望是计划，而非已确定的成果。

他说，自己重组了 Yahoo，让总经理分别负责体育、财经、邮箱、搜索等领域及其业务。他的目标是让团队拥有明确的责任归属，并鼓励各领域的产品创新。

Lanzone 预计自己的职位大约会有 10 至 12 名直属下属，一些高级总经理最终可能管理一组业务。他说，在 CBS Interactive，25 名直属下属对他而言过多，难以有效管理。

他将形成的模式称为“联邦与州”：业务负责人管理各自的运营和计划，中央团队提供共享服务与支持。首席执行官则招聘、管理这些负责人，并与他们一起制定计划。

对表现欠佳的人给予多长时间，取决于职位。Lanzone 说，高级招聘人员通常应获得更多时间和公平的回应机会，但他没有设定固定期限，也承认长期不合适对双方都很困难。

被问到弱点时，他说自己并非从工程领域起步，财务也不是他最擅长的领域。他依靠优秀的首席财务官，并认为领导者应该了解自己能力的边界，以及团队需要在哪些方面补足。

经验让招聘、组织设计、规划和识别不必要的流程对他来说更容易，也增强了他承担风险的信心。他提醒，这些经验来自消费互联网，未必能直接适用于其他行业。

仍然困难的是，当首席执行官需要对董事会、股东和员工负责时，如何面对自己对独立性的渴望。他说，成功依然困难；人们对成功公司的关注，可能掩盖许多失败的公司。

管理类读物方面，他推荐 Doris Kearns Goodwin 的《Team of Rivals》；创业类则推荐 Phil Knight 的《Shoe Dog》。他欣赏前者讲述如何领导并不天然契合的专家，以及如何把团队放在个人之前。

他说，在 Yahoo，改变人们的思维方式需要时间。新团队不能直接继承他过去成功转型的经历；成员必须亲身经历这些工作，因此需要耐心。

被问及还想领导哪家公司时，Lanzone 提到自己长期欣赏 Twitter 这一产品，但表示自己会专注于 Yahoo。谈到孩子时，他希望他们拥有幽默感、对新体验的好奇心和快乐。

回顾过去，他会告诉年轻时的自己更早加入一家互联网公司。他几乎没有商业背景，曾进入法学院并在那里认识妻子，最终才走入科技行业。

谈到婚姻，Lanzone 认为友谊、幽默、浪漫和让彼此保持投入，对他自己的关系很重要。他还提出有关 Tinder 在美国婚姻中所占比例的说法；访谈没有提供来源，因此不应将其视为已确立的证据。

2022 年被问到希望 Yahoo 在 2027 年达到什么状态时，Lanzone 说，理想情况是在公司保持私有期间完成改善，然后重新上市。他强调环境存在不确定性，自己正逐季度推进；这是一种愿景，而非已确定的结果。

Stebbings 感谢 Lanzone 接受访谈，两人结束了对话。