Ely Lerner：初创企业顾问、增长策略与聚焦

Ely Lerner 告诉 Harry Stebbings，他接受计算机科学培训，做过工程师和工程经理，并在 Yelp 工作了八年多。Yelp 的众多市场业务让他接触到消费者、中小企业和大型企业的不同运作方式。他经常参与新产品开发，后来在 Chime 负责消费者产品。

Yelp 于 2015 年收购外卖初创公司 Eat24，Lerner 随后负责该业务的产品。他说，约两年后 Yelp 以略高于收购价两倍的价格将其出售给 Grubhub，同时达成合作协议，让 Yelp 退出履约业务，但保留利润率较高的潜在客户获取收入。这是他对交易及其经济效果的说法。

对于成熟公司内部真正的新业务，Lerner 建议给予负责人损益责任和创始人般的自主权。他说，应分阶段为业务提供资金，并像投资人一样审查进展。根据他的经验，把从零到一的项目放在原有产品组织内会降低成功机会。

他区分了用新 AI 技术增强现有产品，与创建满足不同需求的新业务两种情况。企业内部创业的优势在于使用独立初创公司不具备的资产：客户、发行渠道、数据和技术。Stebbings 补充说，现有渠道不仅能扩大触达范围，也能加快学习。

Lerner 从 Yelp 和 Chime 带走的经验是激励一致。在市场平台中，他说，当一项改进同时使供应方、客户和公司的经济效益受益时，增长会更容易。他认为 Chime 的商业模式与客户利益也有类似的一致性；这一判断受到他曾在该公司任职的经历影响。

Lerner 区分三种顾问：为创始人提供公司层面建议的顾问、营销等职能顾问，以及 SEO 或物流等深度领域顾问。辅导则是另一种活动，重点在于个人和领导力发展。他自己的公司层面顾问业务侧重于帮助创始人跨职能和组织问题实现增长。

Lerner 认为，创始人应该主导主要增长杠杆的策略，无论它是产品、营销还是销售。专家可以帮助他们学习并提供支持，但不能替代创始人的全公司视角和责任。对于保护业务、却并非主要增长引擎的领域，他更愿意授权。

合适的合作方式会随着公司需求改变。顾问可以帮助早期创始人学习决策；之后，在需要全职职能负责人之前，兼职高管可能填补中间空缺。职能顾问也可以支持负责日常团队管理的较初级经理。

对于职能顾问，Lerner 建议先找出公司需要推动的杠杆，再寻找在类似阶段和类型公司做过这项工作的人。他把传统的偶尔提供过往经验的顾问方式，与自己深度参与的模式作对比：每周与创始人会面，另外花时间研究数据、通话和产品。

他的深度顾问模式旨在教会创始人，而不是接管执行。Stebbings 质疑，在 CEO 负责融资等事务的同时，顾问是否应该直接与产品或营销负责人合作。Lerner 回应说，如果问题涉及主要增长杠杆，创始人仍需要主导策略。

Stebbings 建议为多个次要杠杆分别聘请顾问。Lerner 认为，早期初创企业通常最好先集中于一个主要杠杆，随着规模扩大再增加渠道。他说，自己的客户通常从种子轮到 C 轮不等，也包括一些在成熟企业内负责独立损益的新业务领导者。

Lerner 说，在初创企业了解自己的增长机制之前，传统职能型增长建议可能为时过早。他把自己在种子阶段的工作描述为首先帮助创始人确定增长杠杆。这也是他所销售服务的介绍，并非其有效性的独立证据。

过往经验很重要，但不必完全相同。Lerner 会问顾问是从零建立了一套方法，还是扩展别人已有的方法，再让经验匹配问题。病毒式增长与付费获客的专业能力不同；地域对品牌文化或当地金融科技基础设施等领域的影响，可能大于其他领域。

为了检验价值和合作默契，Lerner 说，他会在正式合作前免费帮助创始人。大约三到四次通话后，双方通常会更清楚是否合适。如果不继续合作，他会尽量给创始人留下能够独立使用的框架。

他自己的合作按周、按月进行，任何一方都可以停止或暂停未来工作及报酬。对于公司层面的顾问服务，他会问创始人是否相信顾问能实质性改善增长轨迹。对于职能或兼职工作，他说报酬可以参照相应的全职职位。

Lerner 建议，每周工作两三天的兼职 CMO 或 CTO 可以按比例获得全职高管薪酬。他说，由于合作可能较短，股权通常不设归属悬崖期。这些是他的宽泛做法，并非标准合同或普遍市场价格。

对于自己的深度顾问工作，Lerner 描述了约为 80/20 的现金与股权报酬组合，按月累计；他没有给出占公司股权的百分比。这种比例是他个人的安排，长期合作会让股权价值逐渐累积。他把该模式视为随着工作推进交换价值。

有成效的顾问关系要求创始人能够向数据和客户提问，并迅速发布小实验。如果团队无法快速交付，Lerner 可能先暂时帮助解决这个问题，再回到策略。如果公司没有可用的数据埋点，他可能会建议对方在具备衡量能力后再来。

他认为，团队难以交付的一个原因是工程团队只对产出负责，而不是对结果负责。收到任务的团队可能认为自己的工作只是构建所要求的功能，而非帮助实现客户和业务结果。他也看到团队不清楚哪些工作推动策略、哪些工作保护现有业务。

Lerner 把旨在将业务推向下一阶段的少数押注称为“进攻”。“防守”包括保护企业免受下行风险的必要工作，例如可靠性或风险控制；有些工作则两者都不是。对于早期企业，进攻通常意味着改善能产生复利的增长循环，而不是一次性提升指标。

在他的框架中，防守投入存在边际收益递减：试图将风险降至零，可能消耗本可用于增长的资源。Stebbings 假设比较 95% 和 100% 的安全性或可靠性；这些数字只是示例，并非建议采用的安全门槛。Lerner 强调应评估具体风险和机会成本。

针对技术容量，他举了一个假设：如果基础设施在约 1,000 万用户时可能崩溃，可以保守地按 800 万用户规划，估算所需工作、留出时间缓冲，并用增长预测安排进度。随着增长变化，还要重新审视预测。他希望同时避免本可避免的故障和过早挤占高杠杆投入的工作。

Lerner 建议把路线图标记为进攻、防守或两者皆非，并质疑最后一类是否值得做。核心体验组织可以在不同防守工作之间确定优先级；独立团队则分别专注于各项进攻押注。他建议重大进攻押注最多三项，每项都应有专注团队。

类别可以改变。成熟增长循环在追加投入产生的收益递减后，可能转为防守，即使仍需要维护。信任与安全通常属于防守，但如果更高的信任能释放新需求，它也可能成为进攻；Lerner 以 Airbnb 为例说明这种可能性。

Lerner 说，防守工作同样重要，甚至可能关乎生存：没有它，公司可能无法继续投资增长。领导者应像庆祝增长指标改善一样，庆祝团队安全地减少防守工作所需资源。节省下来的资源能为其他工作创造机会。

围绕结果组织团队可能意味着多个团队修改同一部分代码，从而带来协调成本。Lerner 认为，这是相对于仅围绕功能组织团队的一项权衡。他说，常见的战略错误是把太多项目称为进攻；另一个错误是在防守上投入过多，让边际收益递减的工作消耗了其他领域所需资源。

进攻押注应该确定杠杆点和预期结果，而不是指定某个功能。如果提议的方案失败，团队应该弄清背后的押注是否仍然成立。Lerner 建议尽早暴露并快速测试风险最高的假设，而不是把最初的战略押注当作定论。

被问及留存时，Lerner 反对让团队狭隘地关注已经流失的用户。他经常发现更有力的杠杆在激活阶段：帮助合适的新用户体验产品核心价值并形成习惯。有些离开的用户原本就不适合产品；这是他的策略观点，并非激活总是最重要的证明。

如果顾问不考虑背景，只重复另一家公司曾经有效的做法，建议就可能失败。Lerner 更倾向于密切合作，将经验应用于实际业务。如果创始人忙得无法参与，合作也可能失败；在他的模式中，定期合作和共同目标不可或缺。

Lerner 说，访谈时自己正与约六位客户密切合作，通常每位每周会面一小时，另外还需准备时间；他可能再接几位。参与程度较低的顾问可以服务更多客户。他说，随着公司的问题变化，创始人应重新评估顾问的强项是否仍然匹配需求。

对他来说，独立做顾问最难的是孤独：与运营者不同，他身边没有每天一起工作的团队。他会与其他独立从业者建立社群。谈到组织架构，他说独立增长团队可以帮助公司建立增长能力，但长期目标应该是让增长思维融入整个业务。

他说，自己见过的高影响力增长机会通常涉及激活，但最重要的杠杆并不总是激活。强劲留存会产生复利、支持用户参与，并可能促进推荐。团队应调查自己的瓶颈，而不是假定存在普遍适用的答案。

一个常见的激活错误是只优化总体转化率，没有区分理想客户与几乎不可能从产品中受益的人。把按钮做大可能改善指标，却错过最有价值的缺口。Lerner 建议识别理想客户画像，衡量其激活过程，再针对这个群体的最大障碍采取行动。

Lerner 说，即使是横向产品也有理想客户画像，只是共同特征可能横跨不同行业和职位。他假设 Airtable 用户需要围绕共享数据开展协作。早期聚焦可以围绕一种强烈的共同问题保持狭窄，而不必局限于某一个职业。

Lerner 早期做产品时的错误是过于关注功能和解决方案，而不是客户和业务结果。负责从零到一的业务并承担损益责任，帮助他看到整个系统，而不是只看到成熟产品的一小部分。他说，自己的进攻与防守框架也来自亲身犯过的错误。

他认为通用的增长技巧已不再那么有吸引力，但并不是说推送通知或付费获客等渠道已经失效。它们在特定情况下仍可能有效；较弱的做法是在没有识别杠杆的情况下简单增加渠道。他建议新任增长负责人评估业务机会，以及创始人是否支持增长思维。

Lerner 说，初创企业在招聘第一位增长负责人前，不需要拥有完美清洁、结构化的数据，但需要一些信息，并能迅速为重要问题建立衡量方式。Stebbings 提到 Canva 的 TikTok 和 Notion 的 YouTube 内容；Lerner 说，市场平台的网络效应最令他兴奋。

他以早期公司 Cash Flow Portal 为例，认为它正在探索房地产投资中的网络效应，并表示自己认识一位创始人。他会问，技术或市场结构的变化是否让新模式成为可能。这个例子是他对潜力的判断，并非该公司已经实现网络效应的证据。