Sam Taylor：围绕客户学习打造销售团队

Sam Taylor 进入销售行业的道路并不直接：他学习环境科学，在多个行业工作后，于 2010 年加入 Salesforce，并在 2011 年成为 Dropbox 最早的五名销售人员之一。加入 Loom 前，他还在 Quip 和 Salesforce 工作。

在 Dropbox，Taylor 学到，仅靠安全性不足以推销企业整合方案。如果只向 IT 部门强调控制现有使用情况，可能会让产品看起来像一种负担；他希望说明员工实际工作流程中的积极价值。

被问及初创公司能否同时开展产品驱动增长和企业销售时，Taylor 说，这取决于产品和购买者。能够不借助销售人员自行购买的个人或小团队，可以采用高效的自助路径；当产品服务更大团队和更多决策者时，销售可以发挥补充作用。

他说，在 Loom，挑战是如何连接热情的个人用户与批准大额采购的人。销售人员必须从用户故事中学习，并说明更广泛的业务影响，而不能假定购买者和使用者的视角相同。

Taylor 将早期销售人员称为“工作流程治疗师”：他们询问用户为何采用产品，倾听共同模式，并将发现转化为与团队或部门相关的语言。目标是在提出解决方案之前先理解工作本身。

他喜欢开放式问题，例如什么促使某人注册，以及什么阻碍他们向同事分享产品。积极使用产品的用户可以解释文化和工作流程方面的障碍，帮助团队决定让哪些人参与，以及如何定义试点成功。

当“销售手册”意味着僵硬话术时，Taylor 不喜欢这个词。他更倾向于灵活的框架：倾听客户并据此调整下一步，比重复预设步骤更重要。

Loom、Dropbox 和 Quip 等横向产品可以服务多种职能，因此很难选择从哪里开始。Taylor 希望团队收集相关客户故事，并区分自下而上的采用和自上而下的战略举措。

Taylor 认为，融资、招聘和赢得早期客户的创始人已经在做销售。问题是如何将他们的知识提炼成其他人也能可信地传达的信息，包括成功和失败的教训。

他建议让早期面向客户的员工观察创始人的推介过程，或听取录音。创始人长期练习的、看似显而易见的提问、异议处理和定位方式，可能是新销售人员的宝贵材料。

记录不必写成长篇话术。Taylor 建议研究那些很快理解产品的客户：他们的职位、公司阶段和入门体验可以揭示规律，帮助团队识别并支持类似的购买者。

根据他的经验，录音尤其有用，因为创始人很少把对话提供给员工。他承认录制和分享可能让人觉得涉及个人隐私，但通话中的细小片段可以展示其他方式难以传递的技能。

招聘第一位销售人员时，Taylor 反对在初级代表和资深负责人之间套用统一选择。产品范围明确、购买者清晰且有大量主动咨询的公司，可能需要人手处理更多对话；方向尚未明确的业务则可能需要不同类型的人。

早期客户互动可能涉及支持或客户成功，其重要性不亚于传统销售。Taylor 说，早期招聘人员应对收入和洞察负责；在公司确定市场进入方式之前，学习尤其重要。

他看重好奇、能够整理所学内容并向首席执行官、产品和营销团队传达的人。如果客户洞察是最迫切的需求，合适的第一位客户岗位员工不一定是承担销售指标的代表。

Stebbings 询问产品驱动增长功能与企业提出的访问控制、单点登录等需求之间的张力。一直在产品驱动型公司工作的 Taylor 说，广泛的用户参与能增强企业销售的说服力，但产品、营销和销售团队必须就取舍达成一致。

在资源有限的公司，团队必须决定反复出现的企业需求何时值得占用路线图资源。Taylor 说，Loom 也需要明确理想客户画像，并认识到某些受监管或规模很大的潜在客户可能超出公司实际服务能力。

被动获客和主动销售是不同的模式。主动咨询的潜在客户可能已经了解并使用产品；主动接触则需要更明确地说明为何这项举措重要，以及它可能给对方组织带来什么影响。

Taylor 说，Loom 在需要依赖主动销售之前就开始试验这一模式。根据他的经验，学习和建立该模式可能需要 12 至 18 个月；这是他的估计，并非保证的上手时间。

他将早期主动销售比作刚开始去健身房：付出可能先于可见结果。组织学习什么信息有效时，领导者应追踪对话、销售管道和可复制的信息等渐进信号，而不是只看已成交收入。

Taylor 说，面试早期销售人员之前，创始人应确定真实需求：交易结构、可重复的流程、更多处理需求的能力，或其他缺口。所需人才应补充创始人的能力，而不是复制现有长处。

他本人寻找对产品的热情、好奇心和整理学习成果的能力。关于兴趣、小组项目和说服他人的开放式问题，即便例子不直接来自销售工作，也能揭示一个人的思考方式。

招聘经理的面试也是双向对话。创始人既要评估候选人，也要解释为什么对方应该为公司、使命和机会承担风险。

Taylor 让跨职能同事参与招聘，避免新的销售职能与产品、工程和设计团队隔离。他选择在公司内具有跨团队信誉的面试官，并考察候选人是否也能建立同样牢固的关系。

他回忆起早期 Dropbox 经理给的建议：午餐时和销售团队之外的人坐在一起。对 Taylor 来说，无论是实体还是虚拟餐桌，与产品建设者建立关系都能增加背景知识和信任。

Taylor 不喜欢过于僵硬的案例分析，但喜欢能展现候选人思考方式的工作讨论。团队可以提出客户异议，要求候选人组织一场关于产品、营销和市场进入应对方式的讨论。

当问题涉及候选人不熟悉的公司时，他更愿意给对方准备时间。期望一个人在没有背景信息的情况下立即解决公司的问题，通常不利于对话取得好结果。

Loom 在初步筛选和小组面试之间使用简短的带回家完成的问题。领导岗位候选人可以用简短的 Loom 录制内容讨论文化、管理和销售流程；面试官能在实时对话前观看，同时评估沟通方式和想法。

创始人的常见错误是没有明确职位要求。负责制定完整市场进入战略的人，不一定就是负责建立主动销售模式的人，因此面试问题和面试小组的分工应围绕实际工作设计。

谈到薪酬，Taylor 说，浮动薪酬在适当时候很有用，但当公司几乎没有证据判断能取得什么成果时，对最早几名员工使用这种方式可能为时过早。他倾向于可持续的基本工资，并让激励既体现收入，也体现早期学习或投入。

他回忆，Quip 早期薪酬包括较高的基本工资和表现带来的额外收益；Loom 在积累客户知识时也使用投入指标。他建议利用经验和数据设定目标，而不是习惯性地采用标准佣金结构。

入职首先要了解公司、使命和员工，然后再逐渐聚焦具体工作。Taylor 将销售人员视为产品和品牌的大使，因此跨职能关系和深入的产品知识至关重要。

会操作 Loom 并不足够：销售人员应理解客户何时以及为何会在工作中使用它。这些背景帮助他们将产品演示与客户工作流程联系起来，而不是只展示功能。

Taylor 认为，早期演示和模拟需求探索对话可以检验准备程度，并建立辅导文化。他说，在 Loom，新员工通常在第二周结束前完成这些练习，并从入职伙伴及更广泛的团队获得反馈。

对结果的预期取决于客户类型。Taylor 说，Loom 的小企业交易平均约需 45 天，早期销售管道应先于成交出现，大约两个交易周期可作为宽泛的初期观察窗口；这些是他公司 2022 年的例子，并非普遍基准。

Loom 的企业客户销售周期可能长达 6 至 9 个月，因此他会关注领先指标：与客户组织内多方建立的关系、试点承诺，以及销售管道覆盖程度是否符合约定的上手计划。可观的经常性收入可能要到周期后期才出现。

优秀的新员工会跨团队提出好问题，并试图理解产品和市场进入方式为何如此运作。Taylor 将被动学习或未能建立关系视为早期警示信号，但并不认为这些单独就能构成最终判断。

远程工作可能让新员工更难主动建立这些关系。Loom 提供跨职能“倾听之旅”名单，以及关于产品路线图、客户反馈和如何分享销售所学的建议问题。

他在名单中纳入工程、产品营销、运营和其他销售职能，并强调客户支持是丰富的信息来源。与许多其他客户岗位相比，支持团队以更高频率听到投诉和赞扬。

随着 Loom 销售团队从小规模扩大，交易复盘也发生变化。Taylor 说，客户类型负责人安排复盘节奏，交易团队主导讨论；当时公司大约每两周进行一次复盘。

复盘和事后总结既要研究成功，也要研究失败。团队会询问什么引起共鸣、什么没有，以及哪些做法可以不同；产品同事也可以参加，了解企业交易背后的情况。

当客户因为优先级不足而推迟购买时，如果双方关系允许坦诚沟通，Taylor 希望销售人员询问原因。了解哪些其他项目获得优先权，有助于团队理解客户的决策过程，并与内部支持者合作。

被问及企业客户为何可能在当季不购买 Loom 时，Taylor 提到公司支出审查，以及 Loom 在大型组织中建立产品类别仍处于早期阶段。这是 Loom 销售负责人对公司挑战的解释，并非独立测量的结论。

在快问快答中，他说，对客户需求的真诚好奇心仍然是基础，而自动化邮件让突破收件箱疲劳变得更难。他认为，早期销售团队应融入公司，而不是成为孤立的职能。

他给新任销售负责人的建议是建立跨职能关系，并以同事能够使用的方式转化客户反馈。他认为自己与 Loom 产品负责人的合作，对统一取舍和提高速度很重要。

Taylor 希望销售行业因学习和创造客户价值而受到认可，而不是被认为只关心佣金。他以 Notion 的社区作为自己欣赏的销售策略例子，同时披露自己的妻子在那里工作。

Stebbings 感谢 Taylor，结束了对话。