Alex Schultz：Meta 增长、产品实验与坦诚领导

在这场 2023 年的访谈中，Meta 首席营销官兼分析负责人 Alex Schultz 讨论了增长、实验、产品决策，以及自己作为科技行业同性恋者的经历。他从自己在 Meta 的职位出发谈论这些话题，包括对公司产品和竞争对手的评价。

Schultz 十几岁时开始制作纸飞机网站，其中一个网站吸引了流量，他也因此学习搜索优化。在 Cambridge 学习物理期间，他尝试通过广告和 eBay 联盟营销赚取生活费：用信用卡购买搜索广告，再赚取佣金。

考虑过攻读博士后，他申请加入 eBay，向团队展示了自己的联盟营销成果。他说，公司当场给了他工作机会，并为他保留了一年。他最初做网站是因为享受吸引访客的乐趣，后来才开始重视变现。

在 eBay，他学习了数据驱动的搜索营销、联盟营销、商品展示、客户关系管理和演示技巧。在加入 Facebook 之前，他认为多位经理和同事对自己的工作产生了重要影响。

Harry 问到 Mark Zuckerberg 对 Schultz 在 Facebook 用户达到十亿过程中的赞扬。Schultz 说，无法测试没有自己会发生什么，并感谢众多同事。他认为，更重要的集体成果是建立了由数据启发的增长模型。

这一模型计算注册用户加上回归用户，再减去流失用户。Schultz 说，团队发现流失和回归人数都远高于预期。这使团队不再只关注不惜代价获取新用户，而是更加重视留存和召回。

在 eBay，将目标从已确认注册用户改为已激活用户，改变了营销决策。当团队优先关注出价、购买或刊登商品的人时，它把搜索者带到相关结果页面，而不是注册页面。他说，注册人数减少了，但完成有意义行为的人数增加了。

为了找出与留存相关的行为，Schultz 建议观察它们与期望结果的相关性，并运用常识。对 Facebook 来说可能是添加好友，对 WhatsApp 是发消息，对 Instagram 是关注。仅有相关性并不能证明强迫用户完成某项行为会带来留存。

Harry 问内容发现是否已经取代社交关系图谱。Schultz 认为两者共同发挥作用：推荐的重要性提高了，但好友、关注和点赞仍提供有用信号。这是 Meta 高管对当时竞争市场的看法。

Schultz 回忆说，Facebook 的网页端消息业务很强，但移动端消息增长掩盖了整体份额流失：网页使用量下降，其他移动服务也在扩张。团队此前对这一转变的衡量过于狭窄。

研究显示，用户认为收件人使用独立 Messenger 应用时会更快回复，而应用内消息更像私信。团队在选定国家测试拆分 Messenger，观察到使用量先下降、随后增长，并据此完善推广方式。

Schultz 说，大型成熟公司可以开展较长的实验并细分结果，而初创公司可能需要在数据较少时行动。他现在认为，自己即使看到清晰证据仍要求做太多 Messenger 测试，推进得太慢。

Harry 问，第二个行动、向竞争对手学习是否更好。Schultz 说，推出产品、追赶并进一步创新的方式可以奏效，但等待太久可能错过浪潮。速度也能让团队有更多机会做实验和学习。

他说，放在 Stories 里的第一版 Reels 失败了，后续迭代让团队学到了更多。他声称 Meta 比一些竞争对手行动更快，并开始在这一形式上创新。这些是他作为 Meta 高管的叙述和竞争判断，并非经过独立证实的比较。

Schultz 认为，分析负责人要清楚解释证据，以影响决策，同时不能隐瞒重要限制。如果领导者选择另一条路，分析人员之后可以把结果与预测比较，逐步建立对学习过程的信任。

他以 Messenger 为过度谨慎的例子：尽管已有足够信息可以行动，他仍希望再做一轮测试。他认为延迟可能限制了产品成功，但承认无法确定长期的反事实结果。

Schultz 说，Facebook 广告业务逐渐形成自助服务和销售相结合的模式，而不是简单地用一种取代另一种。小企业可以自己推广帖子或创建广告，销售团队则帮助有潜力的广告主采用更多产品。

他回忆，一次法语翻译实际上把“做广告”改成了“创建广告”。他说，在那次测试中，法国的广告主增长高出 30%–40%，公司随后在更大范围采用了这一措辞。这是他对一次历史测试的描述，并不保证文案变化普遍有同样效果。

他说，自助服务漏斗和后续销售支持帮助广告主从简单推广逐步使用更复杂的形式。Schultz 认为 Meta 对小企业尤其有用；这一说法反映了他在公司的商业角色。

被问到产品团队是否需要心理学家时，Schultz 认可行为方面的专业知识，但也强调应多做尝试。即使经验丰富的团队，也无法可靠预测人们对按钮、措辞或流程的反应。在一些实验中，提供更多定向选项的较长流程，比更短的流程转化更好。

他感谢工程领导者鼓励团队从无心之失中学习，而不是追责。反复犯同样的错误仍可能引发绩效谈话，但人们应该敢于承认错误并再次尝试。

Harry 问如何处理一名表现尚可、但还没准备好进入下一阶段的员工。Schultz 说，答案取决于问题是技能、动力还是岗位匹配。他主张直接讨论员工的长处、可提供的岗位和薪酬，并说有时可能需要分开。

他自己也觉得提供困难反馈很不舒服，并回忆曾获得指导，才去进行一场艰难谈话。他说，如果一直回避问题，直到糟糕的绩效评价让对方大吃一惊，就是管理失误。关心员工意味着一路提供清晰指导，并考虑对方的处境。

Schultz 说，Facebook 更名为 Meta 是为了消除公司与 Facebook 应用之间的混淆。公司也希望人们能将其企业品牌与单一应用之外的产品联系起来，包括 WhatsApp、Instagram 和虚拟现实。

Harry 问不同产品品牌是否会形成内部孤岛。Schultz 说，这取决于管理方式，而不是公司名称。他介绍了跨产品组的分析负责人会议、每周洞察评审，以及帮助团队互相传递经验的共同负责人。

他将 Meta 的品牌描述为通过不同体验连接人们：Facebook 侧重社交发现，Instagram 侧重创造力，WhatsApp 侧重私密交流，虚拟和增强现实则是长期可能性。这是公司的表述，并非对其隐私或产品的独立评估。

Schultz 认为品牌重塑实现了拓宽外界认知的目标，并引用一项外部排名作为指标，同时提醒短期内的剧烈变化未必持续。他说，目标和用于评估目标的指标是不同的。

每个指标都有缺陷：注册用户可能从未激活，活跃用户数也可能包含虚假账户。团队应了解这些弱点、使用反向指标，并警惕 Goodhart 定律：一旦某项衡量成为目标，它可能变得不再那么有用。

对于早期创始人，Schultz 建议借鉴先前团队开发的方法，但不要假设成熟公司的每个流程都有必要。他认为，创始人应清楚自己想实现什么，以及激励机制可能如何驱动非预期行为。

Harry 反思说，达到财务里程碑并没有解决自己的不快乐。Schultz 说，新信息可能让人有理由改变目标，但他倾向于不频繁改变目标和指标。他认为工作在经济上应当可行，但超过基本水平之后，也应考虑影响力和身边的人。

当团队没有达成目标时，Schultz 说目标本身很重要：如果团队一直完成指标，业务却持续下滑，可能就是衡量错了东西。有挑战性的目标未完成时可能让人失望，但在失败道路上设置令人安心的目标也不是解决办法。

Harry 描述了团队每周会见公司数量的目标，并担心它容易被操纵。Schultz 建议将数量指标与质量反向指标结合起来，同时承认没有任何组合是完美的。领导者仍需要观察实际行为并作出判断。

Schultz 在大学时因为爱上一个人而出柜。他说，后来有人建议他在美国工作时公开同性恋身份可能损害职业发展，于是他再次隐藏身份。他形容那段时期孤独且心理上很艰难。

在 Facebook，包括 Blake Ross 和 Mark Slee 在内的同事公开表达支持，让他觉得可以安全地在工作中出柜。后来他支持面向 LGBTQ+ 人群的产品和社区工作。他认为，同事们公开的支持改变了自己的生活。

他说，作为一名白人顺性别同性恋男性，自己相对于 LGBTQ+ 社区中的许多人拥有优势，并认为跨性别人群常常面临更大的困难。同时，他承认每个人的经历不同，也说自己在某些场合仍会因公开同性恋身份的高管身份而感到孤独。

Schultz 说，父母起初需要时间调整对他未来的期待，但后来给予了极大支持。他认为父母教会了自己，即使困难也要做认为正确的事情；他把父亲视为耐心倾听、默默作出正确判断的榜样。

在快问快答环节，他说初创公司的速度很重要，分析负责人在说服别人时需要耐心。他回忆，Facebook 在 2007 年停止增长后建立了增长团队，并说团队庆祝的是成功结果，而不是仅仅上线功能。

他认为自己与一些同事长期合作，部分原因是坦诚反馈和关心对方的长期成长，同时承认这种方式并非对所有人都有效。他感谢导师教会自己调整语气，并注意别人是否真正根据自己的信息采取行动。

从 2023 年访谈时点展望未来五年，Schultz 希望 Reels 成为重要的变现引擎，也希望 Meta 能证明虚拟和混合现实的价值。他还希望公众就内容审核和身心健康作出决定，并制定适当法律。这些是目标和政策偏好，不是已经实现的结果。

Harry 感谢 Schultz 的对话和建议，Schultz 也向他致谢。