Brian Halligan：扩张 HubSpot、打造团队与适时交棒

Brian Halligan 回忆，雪地摩托事故后，他受伤躺在悬崖底下，不知道自己能否活下来。在思考如果获救要改变什么时，他意识到自己不想再担任 HubSpot CEO。

Harry Stebbings 问起 Halligan 的第一份工作：递送《波士顿晚报》。他送报路线的最后一站是 Harrison 一家，他们欢迎他进门。长子 Richard 后来给了他大学毕业后的第一份工作；Halligan 也感谢与这家人交好的母亲。

Halligan 说，进入快速成长的 CAD 软件公司 PTC 有很大的运气成分。1990 年，他作为第 200 名员工加入，十年后离开时，公司约有 5,000 名员工。他也相信，做好准备能增加人们在机会出现时把握机会的可能性。

三份工作邀请中，Halligan 选择了薪水最低的一份：以 2 万美元年薪担任 PTC 渠道销售负责人的秘书。他看中公司上升空间，也认为 Richard Harrison 可能提携自己。这个决定让他有机会伴随企业成长。

年轻人应该立即创业还是加入高速成长的企业？Halligan 不愿给出放之四海皆准的答案。在 PTC，他接触了内部销售、渠道、营销和开拓亚洲市场；在后来被 Microsoft 收购的 Groove Networks，他对产品、技术和设想客户需求有了更多认识。

Stebbings 问 Halligan 正在追求什么，又在逃避什么。Halligan 说他没有一个漂亮的答案，但想享受时间流逝。他认为，幸福的一部分是去掉那些持续让自己不快乐的活动和处境。

Halligan 说，财富带来的便利比对他自评幸福感的改变更明显。事故后，他雇用曾照顾母亲的 Marilyn 帮助自己康复；后来她留下来，帮忙照顾家和狗。这使他可以少花时间做不喜欢的事。

Stebbings 谈到家庭曾失去一切，财务安全因而对他很重要。Halligan 说他对钱的担忧少一些，因为即使在年轻时，他也相信自己能谋生。他做过许多工作，还开过一家夏季房屋粉刷公司。

雪地摩托事故让 Halligan 重新审视工作。当时 HubSpot 已发展到约 7,000 人，他怀疑自己是否最适合下一个阶段，也不再那么享受这种规模下的工作。离开岗位休养七个月后，他将 CEO 职位交给 Yamini Rangan，自己担任董事长。

Halligan 更喜欢规模扩张阶段：他可以认识同事，贴近产品和客户，而不必像管理更大的企业那样花大量时间处理治理和法律事务。他估计，自己表现最好的时期是 HubSpot 从约 20 人成长到 2,000 人的阶段。

他原本以为早期团队会一直伴随公司成长，但 HubSpot 后来已经历了几代领导团队。这并不说明最初的团队不好：有些人只是更喜欢不同的发展阶段。他倾向于结合内部培养的领导者和经验丰富的外部人才，就像棒球队同时使用自家培养的球员与自由球员。

Stebbings 问，卸任 CEO 后是否会失去一部分身份认同。Halligan 回忆，员工反馈认为他的决定和行动与 HubSpot 密不可分。这让他更加注意自己的行为；他也说，继续担任董事长、参与公司事务，使过渡容易了一些。

Halligan 的联合创始人 Dharmesh Shah 组织年度 360 度评估，请董事、高管、一线员工、客户和合作伙伴给 Halligan 评分并解释原因，再将意见归纳为优势和弱点。第一份报告长达 20 页，既令人鼓舞，也让他更加谦逊。

一项反复出现的批评是：公司扩张时，创始人的控制欲可能成为负担。准备充分、深度参与可能演变成替别人做工作。Halligan 说他有所改善，也接受某些弱点会持续存在；他尝试招聘能够弥补这些短板的人，同时强化自己的独特能力。

Halligan 读到 Jensen Huang 在同事面前提出批评的做法，开始思考有技巧的公开反馈是否也有价值。Halligan 自己曾因公开批评受到抱怨，后来采取私下提出负面反馈、公开表扬的方式。

Stebbings 说自己的直率有时让人觉得严厉。Halligan 说，他也学会了更有技巧地沟通，部分原因是员工对创始人言语的记忆往往比创始人自己意识到的深得多。一句随口的话可能影响一个人多年对公司的理解。

在一次 Sequoia 活动上，Halligan 听马斯克把员工比作向量：如果每个人努力的方向不同，即使团队人才济济，也可能互相抵消。Halligan 从中体会到让大家围绕共同方向行动的重要性，同时指出马斯克不可能亲自关注旗下公司所有细节。

对 HubSpot 而言，方向一致意味着有持久的使命、年度战略，以及少数能明确追踪的项目。这也意味着列出当年不会开展的许多有吸引力的项目。Halligan 说，这种规划纪律让组织运转得更好。

Halligan 没有发现哪一种性格或背景一定能预示出优秀 CEO。创办 HubSpot 前，他服务过的三位领导者截然不同：一位擅长销售，一位偏重财务，一位是有远见的产品领袖。他尝试向每个人学习，而不是照搬单一模式。

HubSpot 约有 20 名员工时，Halligan 加入了波士顿的一个 CEO 小组，发现其中两位特别成功的创始人 CEO 都很有个性。他们的例子帮助他不再努力模仿传统的首席执行官。他说，假装成另一个人也有自身的成本。

Stebbings 说，近期招聘的人中只有约一半顺利留下。Halligan 认为，扩张中的企业常常低估招聘的难度；根据他的经验，员工在入职头一年半内离开并不少见。这个估计是个人观察，并非访谈确立的行业基准。

Halligan 把选择高管和董事比作攀登冰崖。他寻找近期走过相似阶段、比自己领先几年的候选人，而不是一开始就在山顶，或十年前才面对相关问题的人。他认为 HubSpot 董事 Jay Simons 在 Atlassian 的经历因此很有价值。

Halligan 说，招聘时的顾虑后来常常真的出现，尽管每位候选人都有长处和短处。他建议创始人保持本色，同时磨去一些棱角：鲜明风格会吸引某些人，也会让另一些人却步。需要警惕的是团队成员变得过于相似。

当面试小组更喜欢一位人人都认为还不错的候选人，而另一位候选人有些人认为杰出、有些人评价较低时，Halligan 往往会选择后者。他希望团队成员拥有互补的突出能力，而不是按照最低共同标准选出一群人。

Halligan 说回复缓慢可能是警示信号，随后承认自己的回复速度很大程度取决于请求是否列在季度计划中。他设定六七项优先事项，通常完成约一半。清单之外的事项可能要等更久。

他担心，电子邮件和 Slack 会让一个人的一天变成处理其他人的优先事项。他每天早晨回顾季度目标，问自己是否在做重要的事。未完成的目标可能顺延、取消，或变成不再需要列入清单的习惯。

Halligan 分享了事业之外的个人目标：他想找到生活伴侣，也在关注健康。搬沙发时伤到背后，他把康复和瑜伽列为重点。Stebbings 说，这个具体例子帮助他思考采用类似的规划方法。

被问及高管为何在公司扩张时失败，Halligan 提出一种反复出现的模式：领导者为自己的部门做最优安排，却损害相邻团队和整个企业。他说，这些领导者不一定自私，对自己团队的忠诚本身就可能造成问题。

HubSpot 每季度开展员工净推荐值调查，询问员工有多大可能推荐它作为工作场所，以及原因。Halligan 介绍，公司按部门追踪分数并向管理者分享反馈。根据他的经验，一旦领导者失去团队信任，改善计划往往难以奏效；不过他也承认自己的个人判断有时会出错。

关于解雇员工，Halligan 建议直接而有同理心地当面交谈，不要让其他人在场。他补充说，解雇不应让员工感到突然：事先给予反馈是管理者的责任。

Halligan 说，HubSpot 达到约 100 人时，文化开始承压：员工不再认识所有人，管理层级也出现了。公司于是记录文化原则，将其融入面试，衡量员工感受并分享反馈。他说，这让文化成为需要有意识承担的管理责任。

Stebbings 质疑是否所有员工都需要像传教士一样相信使命。Halligan 说，许多人受工作本身而非使命驱动，只要方向一致，这也可以接受。他相信使命有助于吸引和留住人才，但并不声称 HubSpot 的每位员工都像他一样热衷于公司的使命。

话题转向 Sequoia 的投资。Halligan 回忆，他在一趟融资之旅中遭遇约 17 次拒绝，随后见到 Jim Goetz；后者问 Sequoia 如何才能持有 HubSpot 的股份。Pat Grady 随后花了数月研究业务，帮助公司重新思考定价和单位经济模型。

Halligan 说，Sequoia 的品牌、建议和人脉对 HubSpot 很重要。一次所谓的“日出之旅”让公司领导层认识了该机构社区中的许多人。Halligan 和 Stebbings 都披露自己是 Sequoia 的有限合伙人，这一关系与他们对该机构的赞誉有关。

Halligan 认为，Sequoia 的人脉和声誉会随时间积累，但现任领导者也非常努力，并担心失去优势。他描述了一种高度关注错误的文化，认为这可能对该机构有帮助，在其他地方却可能令人沮丧。

Halligan 回忆，Sequoia 在 D 轮按约 2.5 亿美元估值投资，Salesforce 和 Google 也参与了融资。他说，由于这一轮留给投资者的份额有限，Sequoia 购买了部分创始人和团队股份。他估计公司后来的价值约为当时估值的 100 倍，但并不后悔出售。

这次老股出售在当时为他提供了一笔很有意义的个人保障。Halligan 说，这也帮助创始人与投资者对齐更长远的目标，减轻了接受早期收购的压力。他建议考虑出售时安全感的价值，而不仅是保留股份的后来价值。

尽管讨论了潜在收购，Halligan 说 HubSpot 实际收到的收购兴趣很少，也从未收到正式报价。创始人本打算建立一家独立公司，因此选择与 Salesforce 集成，而不是完全建立在其平台之上。

Halligan 说，在其他条件相同时，HubSpot 最初更偏好曾担任 CEO 的投资者，但 Grady 证明没有运营背景的人也能通过对标、人脉和财务分析创造价值。Stebbings 则认为，随着工作方式和技术变化，旧的运营经验可能不再适用。

Halligan 回应说，当投资者缺乏运营经验时，有经验的独立董事可以弥补这一空缺。他感谢 Constant Contact 前 CEO Gail Goodman 提供实际指导，也在投资者过于咄咄逼人时为他撑腰。他认为，尽管技术变化，团队建设、融资和市场进入工作仍然适用。

Halligan 认为，风险投资对有限合伙人而言可以是一种好产品，同时他相信只有少数机构取得特别出色的业绩，较小的基金可能获得更多超额收益。他自己也投资风险基金。这些是他的行业观点，并非经过测量的基金业绩比较。

从创始人的角度，他回忆 HubSpot 的 A 轮由 General Catalyst 投资 500 万美元，投前估值为 600 万美元，意味着相当大的股权稀释。他记得当时年收入约为 50 万至 100 万美元，并说三份报价范围相近。在他看来，到访谈时创始人的融资条款总体已有改善。

Halligan 认为，管理费可能诱使风投机构扩大管理资产规模，即使投资回报要很久以后才出现。他相信，新机构需要明确的重点才能竞争。他自己的气候基金专注海洋初创企业，选择这一领域是因为海洋在吸收碳方面的作用，以及他希望产生影响。

Halligan 讲述在波士顿一次融资路演的经历：一位资深合伙人睡着了，但机构仍发来投资意向书。他的律师指出其中有 22% 的期权池，认为异常大；Halligan 说，一位合伙人解释，这部分是为了在必要时替换他这个 CEO。

谈到 MBA，Halligan 感谢自己的项目给了他知识、人脉和学历资质；他的人脉包括联合创始人和天使投资人。他认为顶尖项目的人脉和资历价值最强，而知识有更多获取途径。他不认为商学院一定是培养创始人的摇篮。

Halligan 不赞同人天生就是 CEO 的说法。他从过去的上司、MIT Sloan 的演讲嘉宾和 HubSpot 的经历中学习，认为领导力是一门可以随着公司成长而发展的技艺。

HubSpot 最令人恐惧的时期发生在 2009 年经济衰退期间。Halligan 说，公司当时每月流失 7% 的客户。他记得自己花了数月与客户交谈，努力改善留存和产品。经济好转有所帮助，但他也意识到，公司在获客方面投入过多，而在售后让客户满意方面投入不足。

谈及未完成的 Adobe–Figma 交易，Halligan 说，漫长的监管审查可能让大型收购更难规划。他预测较小的交易会继续发生，并举例说 HubSpot 最近一笔约 2 亿美元的收购很快完成。这些是他在访谈时的预期，并非对监管结果的保证。

Halligan 还预计 IPO 市场会更健康，并将这一看法与当时的科技估值和纳斯达克走势联系起来。他以 HubSpot 市值变化为例；这些数字和他的展望都是历史时点的记录，并非当前估值或投资预测。

展望未来，Halligan 希望花更多时间帮助初创公司 CEO 成长为扩张阶段的 CEO，避免重蹈自己的错误。他已经通过气候基金和与 Sequoia 创始人合作开展这项工作，认为这既有乐趣，也是一种回馈。