Matteo Franceschetti：Eight Sleep 的招聘、执行与睡眠技术

Eight Sleep 联合创始人兼 CEO Matteo Franceschetti 告诉 Harry Stebbings，竞技网球和其他运动让他重视身体恢复。他开始思考：科技改善了人们清醒时的许多活动，为什么人生三分之一的时间仍在一张没有主动功能的床垫上度过？

Franceschetti 设想利用卧床时间监测健康，最终帮助发现疾病。他说公司正在研究身体扫描，希望未来能检测癌症。这些是研发目标，并不能证明现有产品能够检测癌症或取代医疗服务。

被问到如果早知创业有多难是否还会开始时，Franceschetti 说可能不会。早期挑战之一是制造：完成 Y Combinator 项目和种子轮融资后，他飞到中国待了几个月，解决缺乏经验的团队无法远程处理的问题。

他说，种子轮受益于市场对硬件的热情和数千份预订单，但后续融资困难得多。硬件需要资金，还面临制造、退货和更换的风险。他认为投资人的谨慎往往可以理解，尽管少数公司能建立规模可观的业务。

他评估硬件业务首先看单位经济模型是否成立。他建议计算每件产品销售的经济效益，包括产品成本、获客费用、银行卡手续费、退货与更换。在他看来，如果每卖一件都亏钱，增长越快，处境可能越糟。

Franceschetti 建议毛利率超过 50%，最好达到 55% 至 60%，并将获客成本控制在售价的 20% 以下。他认为这些是优秀公司的目标，但只是经验准则，并非普遍适用的基准。他说，截至访谈时，Eight Sleep 首日销售即有正利润，且已连续两个季度盈利。

他说，早期公司毛利率只有当时的一半，获客成本是当时的两倍，而大型产品的空运成本很高。销售虽然增长，每多卖一件却都要消耗现金。他认为，这是不计代价的增长，而非健康的业务。

团队提高价格，并为综合获客成本设定硬上限。寻找符合限制的渠道期间，增长有所放缓。Franceschetti 说，他根据可比公司的营销支出和公司所需的贡献利润率计算了这个上限。

他回忆，一些习惯自由花钱的高管抵触这一限制。他认为，强制降低成本促使团队发现了高效渠道。在他看来，教训是招聘过往经验与公司所处财务环境相符的高管。

Eight Sleep 加快了广告图片、文案和信息的测试速度。Franceschetti 估计，公司的 Facebook 和 Google 获客成本在两年内下降约 75%，综合获客成本下降约 50%。这些是公司自述的对比数字，未经独立核实。

公司也使用播客、影响力人物和品牌营销，包括赞助 Mercedes F1。Franceschetti 提出了“七次接触”规则：约 2,000 美元的产品需要慎重考虑，消费者可能要多次接触品牌才会购买。

由于归因并不完美，他既看单个渠道，也看营销总支出与销售额的关系。他说，约 30% 至 40% 的收入来自口碑，播客也对公司有效，但他承认播客并不适合所有品牌。

Franceschetti 反对自动降价的建议，因为获客成本未必按相同比例下降。他说公司在 2021 年涨价后，对需求影响很小，因此更倾向于增加价值或提供多个价位的产品。他对定价的结论来自 Eight Sleep 自身经验。

Stebbings 质疑数年才买一次的床垫是否是好生意。Franceschetti 说，Eight Sleep 已从销售床垫转回销售带技术功能的床罩，可用于客户已有的床垫。他认为床罩覆盖更广的存量用户，并说一些客户会购买每一代新产品。

他说，早期退货往往与舒适度有关：改变床垫的感觉，可能让其中一位或两位伴侣不满意。他表示产品已经改善。他也介绍了公司测试商业模式时从床罩转向床垫、后来又转回床罩的过程。

最困难的是 A 轮融资。一位潜在领投人希望公司与大型床垫制造商签订授权协议；协议告吹后，投资人也退出了。Franceschetti 说对方早已明确这一条件，他记得当时计算出公司只有几周时间解决问题。

最终另一位投资人提供了帮助，包括协助中国制造。之后 Keith Rabois 和 Khosla Ventures 投资了公司。Franceschetti 说，那段时间公司重新塑造品牌、采取高端定位、提出“睡眠健身”概念并推出 Pod，同时停掉了此前的产品。

他认为知名投资人帮助吸引了一些人才，也支持了大胆决策。他建议创始人寻找理解自己愿景的具体合伙人，而不是只追逐机构的名字。他说许多投资人放弃了机会，因为他们不认同他对睡眠技术的长期看法。

Stebbings 指出，愿景再有吸引力，也必须面对单位经济模型的现实。Franceschetti 认为优秀团队能够解决运营问题，但投资人还必须相信底层市场。他对睡眠技术将形成巨大业务的看法仍是一项预测。

为了理清思路，Franceschetti 坚持写作。他说，把论点写下来会暴露缺失的证据和未定义的结果。他的“祖母规则”是把复杂想法讲得足够简单，让团队之外的人也能理解。

他希望用高端、令人向往的形象配合简单的价值主张。他说，Eight Sleep 的核心信息是分别调节床两侧的温度。他提到的效果数字属于公司主张，访谈没有展示支持证据。

当团队提议测试新营销渠道时，他会追问原因、现有渠道是否仍可增长以及数据说明了什么。讨论后，他希望把推理写下来。Stebbings 补充说，团队应在实验前定义成功，才能判断结果。

Franceschetti 喜欢书面比较多个选项，包括影响和投入，即使团队已经推荐其中一个。异步文档让他能迅速批准或否决提议；当通话更有帮助时，他也会留时间临时打电话。

他将卓越运营定义为产出的质量和效率，既要快，也要保持高质量。借用 Rabois 的比喻，他说“枪管”是能从头到尾推动项目的人，其他人则提供支持；这类领导者的数量限制了能同时推进多少项目。

他的团队为目标配套一个反向指标。例如，衡量增长的同时也衡量获客成本：只追求增长可能导致无限制花钱，只盯成本又可能抑制试验。他认为两个指标之间能形成有益的张力。

软件质量是另一个例子：花数月完善可靠性可能耽误有用功能的交付。他通常要求重要漏洞在 48 小时内修复，否则需要充分说明原因。他的标准是在响应速度和质量之间取得平衡，而不是孤立追求其中一个。

只要达到质量门槛，Franceschetti 更愿意今天推出足够好的版本，而不是等很久才推出稍好一些的版本。他说 Y Combinator 教会他将大规模发布拆成每日的小步骤，从中学习，再持续改进。

团队把快速执行称为“Eight Sleep speed”。Franceschetti 最近要求高管将速度提高 30%；这是他描述的管理目标，并非经独立核实的成果。他说，一些人起初担心质量受损，但讨论最终带来了具体调整。

一项调整是避免死守两周计划，以致团队无法处理紧急漏洞。在一次高管会议上，他要求团队思考，能否降低确定性要求，在三天内完成原本预计需要一个月的验证。他说团队在当周结束前制定出了计划。

他承认，硬件失误更难逆转，因此需要与软件不同的质量门槛。速度的目标是更快学习。为了测试重新销售床罩，团队三天内拼出了一个版本；他说，尽管产品藏在配件栏目里，很快就占到了 20% 至 30% 的销售额。

他还回顾了订阅服务的推出，认为本可以更早、更充分地测试。他认为价格可以改变，但公司必须考虑曾见过旧报价的客户，并准备好让客服解释保修等条款的差异。

谈到招聘高管，Franceschetti 提醒不要只看知名公司的履历。曾在资本充裕时期扩大业务的人，可能不适应强调高效获客的公司。他说，大公司的习惯也可能与初创公司要求的速度和风险承受度冲突。

Eight Sleep 要求每位候选人，包括高级高管，完成基于真实问题的家庭项目，并向评审小组展示。Franceschetti 认为这有助于考察投入程度、结构化思考和证据使用。不愿完成任务的候选人可以选择退出。

公司采用“不通过”“录用”和“强烈推荐录用”三个等级。他说，通常要求约五至六位面试官中有三人强烈推荐，默认决定是不录用。他宁愿职位继续空缺，也不愿在团队没有强烈支持时录用候选人。

在 2019 年快速招聘后，他认为许多决定都是错误的。他会追踪高管面试的候选人数及招聘各阶段之间的时间。他说，公司粗略平均每考察 100 人录用一人；这是内部经验，并非通用招聘比例。

Franceschetti 说，即使候选人通过前面的环节，他本人仍会否决很多人，但他会尽量写出具体优缺点，而不是凭模糊印象判断。他对候选人以往的每份工作使用一致的问题，以便比较模式。

对于每个职位，他会问候选人如何找到工作、受聘做什么，最大的成就是什么，最低谷是什么，经理在背景调查中会如何评价，以及为什么离开。他关注候选人自己的贡献及其数据依据，而非仅看团队的共同成果。

工作时间短会促使他追问跳槽原因。他说，前经理提供难得的机会或遭遇裁员，都可能解释一次变动。反复遭遇裁员会让他审视候选人选择公司的判断，但这种经历本身不能证明个人表现如何。

他认为过度关注头衔可能是警讯，同时也承认头衔对一些人有意义。他说，在 Eight Sleep，个人贡献者必须先成功带领小组，才能正式成为经理。持续表现出色后，公司才会考虑调整头衔。

这些框架并非从第一天就存在：Franceschetti 说，他经过多年研究其他经营者才逐步建立。谈到薪酬，他说公司每年根据顶尖、合格或较低表现设定不同的调薪水平，低绩效员工不调薪；他认为公司在这方面还需要更成熟。

他说，如果表现不佳，经理应解释顾虑、了解原因并给员工改进机会。对于处在人生不同阶段的人，高强度文化可能并不合适。如果没有改善，他倾向于尊重地结束合作，并帮助对方寻找更合适的岗位。

写作是他会议流程的核心。他说，开会前必须收到议程或备忘录，短则一页，长则数页增长数据和分析。好的文档应简洁、清楚、有数据支持，并围绕需要作出的决定组织。

典型议程包括执行摘要、讨论事项、目标进度、哪些做法有效以及哪些无效。行动项标明负责人和截止时间。Franceschetti 说，如果没有明确期限，他通常默认当天交付；但他承认，一次周日的请求造成误会，是因为自己没有说明这一期望。

他认为，周一有重要事项时要求周日工作可能有理由，但不能仅仅为了方便自己。开会时，参与者提前阅读文档，会上讨论评论，而非逐项宣读。他说，充分准备可以让会议短而集中。

员工通过练习和反馈学习写议程。经理会询问证据、备选方案、次级影响，以及投入与影响的清晰解释。他说，如果有人忙于紧急事件，写出几条有价值的要点也许就够了。

Franceschetti 认为，准备董事会材料或会议备忘录迫使写作者审视发生了什么以及为什么发生，因此本身就有价值。提前阅读也让其他人有时间要求补充数据，带着准备进入决策，而不是在会上期待即时答案。

在每周高管会上，他分享招聘和运营中的教训，包括自己的错误。团队还会事先写下什么能让下个季度成功，之后通过复盘对照实际结果。他说，除了薪酬信息，文档会在公司内部共享。

他鼓励尊重地表达分歧，但说最终由直接负责人作决定。他有时会选择“不同意但承诺执行”。决定是否授权时，他会衡量影响大小及自身知识：可能威胁公司生存的决定，比自己不熟悉的次要问题更需要他参与。

他回忆，快速招聘期间，公司随着人数增加反而变慢，质量也下降。他认为自己当时应该更好地管理文化。他说，疫情前后的一系列变化帮助公司作出了调整。

Franceschetti 将自己偏好的领导风格称为“要求高且提供支持”：设定高标准、允许经过思考的冒险，并在合理试验失败时支持员工。他认为领导者的职责是帮助人们发挥更多潜力，同时保持专业和尊重。

Stebbings 质疑是否每位员工都希望像精英运动员那样被推动。Franceschetti 承认人们贡献的方式不同，但认为不愿接受这种文化的人可能不适合公司。这是他对自己组织的偏好，而非适用于所有职场的处方。

谈到解雇员工，他说经理必须考虑整个组织，同时尊重个人。员工应该知道经理如何评价自己的表现，并有机会调整。他更喜欢定期反馈，而不是等到年度评估。

Franceschetti 承认，挫折感有时会影响他的表达方式。他告诉同事自己很直接，并欢迎他们用证据挑战他的观点。他也认识到自己必须控制沟通方式，同时仍重视及时反馈。

话题转向睡眠。Franceschetti 说，睡眠时长和规律的作息很重要，并提出通常可把七至九小时作为参考，同时指出个人情况不同。他是一家睡眠产品公司的 CEO，此处的健康评论是个人观点，并非个性化医疗建议。

他说，睡前洗热水澡或蒸桑拿，让身体暖起来，可能帮助一些人入睡，并介绍了体温在夜间的变化。他的公司销售温控床上用品，因此对此有商业利益。访谈没有证明特定习惯或设备对所有人都有效。

Stebbings 问，无法睡九小时的父母该怎么办。Franceschetti 承认自己没有孩子，不能从个人经历回答。他提到一位有孩子的员工在公司内部睡眠竞赛中得分很高，同时承认年幼的孩子可能打断睡眠。

Franceschetti 说，酒精可能干扰睡眠，也分享了对碳水化合物和咖啡因的观察，同时强调个人反应不同。他给出的酒精影响数字在访谈中没有得到证实。他说关于性生活与睡眠的数据有限，没有给出确定的影响程度。

他个人避免晚间锻炼，因为他发现晚上打网球或板式网球后很难入睡。他建议留出时间让心率和体温回到接近基线的水平；运动时间的影响可能因人和运动强度而异。

Franceschetti 介绍了自己的习惯：睡约九小时、经常运动，用手表追踪心率恢复。他说自己实行生酮饮食，常常一天只吃一餐或采用 16:8 轻断食，周五与妻子吃披萨。这些是他的个人习惯，而不是经过验证、适合所有人的计划。

他承认，持续试图优化自己可能影响情绪。他强调的是数月和数年中的一致性，而非每天都完美。他说自己 2019 年戒酒，是因为喝酒让他感觉不好。

他的妻子兼联合创始人 Alexandra Zatarain 负责增长和营销。他说两人学会了为工作讨论设定界限，有时用 Slack 沟通业务，用 WhatsApp 谈私人事务。公司早期，他们不得不适应增长目标的压力，以及他过度推动的倾向。

在快问快答中，Franceschetti 预测床将来可能成为预防性健康平台。他讲述一位客户发现生物指标异常、后来接受急救的经历，但没有提供临床细节；个案不能证明产品能够检测或预防疾病。

他预测约三年或更短时间内可以在睡眠时进行身体扫描，并认为消费者应拥有自己的数据。他认为，接电的床有空间容纳传感器，也适合长期测量。这些是前瞻性主张，访谈没有提供证据证明设想中的扫描已经过临床验证。

他说，自己希望当一天 Mercedes 或 Ferrari 一级方程式车队的负责人，也欣赏 Tesla 的客户体验和 Nike 对运动员的态度。让他印象深刻的建议是认真准备，因为第一印象无法重来。

Franceschetti 介绍了自己在假期尝试恢复精力的方式。他觉得几天的静处很有帮助，但仍希望紧急情况时能被联系到。他将其视为个人恢复方式，而非对所有人的规则。

展望 2033 年，他希望 Eight Sleep 已经上市，改善数百万人的生活并挽救一百万人的生命。这些是 CEO 的愿景，而非当前成果。他说自己想围绕睡眠和预防性健康建立一个持久的全球品牌。