Kirsten Green：风险投资公司如何在扩张中保持专注

担任投资人约十年后，Kirsten Green 开始寻找更符合内心动力的工作。最终，早期风险投资将她喜欢的定性与定量思考、参与变革的机会，以及她认为值得投入的人际关系结合在了一起。

谈到创造力如何帮助投资，Green 将其与好奇心联系起来。她说，与创始人见面、理解他们的动机，并在企业变化过程中不断提问，本身就是一个创造过程。经验很重要，但最好的交流往往始于探索，而不是预设答案。

Green 对独立的渴望可以追溯到童年，以及工作带给她的经济自由。后来，一场并购让她失去了一份热爱的工作，尽管她说自己表现出色。这段经历让她更加希望塑造自己的道路，同时也认识到风险投资中的许多事情不在投资人控制范围内。

十几岁时，她患上细菌性脊髓脑膜炎，昏迷了六天。她说，这次濒死经历让她思考自己为何幸存，也让她决心充分利用生命，在年龄增长的过程中不断学习和改变。

Stebbings 问她，自己将大量周末花在录音室里，将来是否会后悔。Green 回答，每个选择都会打开一些门，也会关上另一些门。她希望自己能在 30 岁而非 40 岁创办公司，但三十多岁时写日记、画画、接受心理咨询、摄影和学习写作，都是促成后来道路的一部分。

她建议人们有意识地做选择，珍惜这些选择带来的可能，少纠结没有走过的路。没有人能做所有事情，看似间接的经历也可能成为人生下一章的基石。

Green 承认自己有竞争心。她探索进入风险投资时，有人质疑她没有风险投资或科技行业经验，也没有 MBA 或常春藤盟校学历，怎么可能进入这个行业。她曾寻找具备自己以为缺少的资历的合伙人；最终她认为，这些资历可能有价值，但并非自己成功的先决条件。

她认为风险投资既讲合作也充满竞争。她在 2022 年观察到，这个行业的形式越来越多样：投资公司、合伙组织、加速器和基金各有不同。她为这种多样性感到振奋，也希望不断以自己敬佩的人为参照挑战自己。

当 Green 怀疑自己时，她会提醒自己回到真实状态。试图模仿别人眼中投资人应有的样子，只会让她想得太多；坦诚有时意味着承认自己不知道答案。她说，好奇意味着持续学习，而她不必让所有人都喜欢自己。

Green 认为，创始人可以组织一个各有所长、互为补充的投资人顾问团。每位投资人都应有自己鲜明的贡献，这样的组合比一群拥有相同专长的人更能丰富讨论。

Green 将高表现定义为质量与结果：既要有严谨、批判性的思考，也要明确什么是卓越并将其实现。不同问题需要不同深度；结果可能是基金的相对表现，也可能是改善董事会讨论的能力，两种目标需要不同的衡量方式。

谈到资产和团队扩大时如何维持质量，Green 说 Forerunner 有意保持了相对精干、紧密的团队。她把公司当作一家抱负超过资源的创业企业：专注于能同时实现多个目标的工作，可以让团队整体产出超过个人努力的简单相加。

集体成功不能抹去个人抱负。建立健康的组织，意味着既保持团队导向，也给有才华的人发展和发挥的空间。Green 将组织建设称为投资之外的第二份工作，并表示公司努力有计划地招人，而不是扩张过快。

Stebbings 问 Forerunner 为什么从消费投资拓展到企业业务。Green 对这个前提提出异议：消费者始终是公司的北极星，但她说投资组合长期既有 B2B 企业，也有直接面向消费者的公司。比例随时间改变，起点仍是理解人们不断变化的需求和行为。

在 Green 看来，即使是 B2B 公司，服务的企业最终也会服务某个用户。Forerunner 关注消费者期望的变化如何影响现有企业、创造新机会，而不是将消费业务和企业业务视为互不相关的类别。

早期品牌公司通过直接面向消费者的销售方式挑战传统零售与批发模式。与它们合作，也让 Forerunner 看到尚未满足的企业工具需求，进而投资满足这些需求的公司。Green 将其描述为沿着价值链追踪消费者变化带来的影响。

最早的基金更侧重消费企业，部分原因是 Green 和 Yuri 当时只有两个人，精力有限。随着公司壮大，团队能研究更多领域。她估计当时最近一只已完成投资的基金约 70% 的资金投向了 B2B 公司，同时明确表示需要核实这个数字。

Green 将 Forerunner 本身视为自己的创业之旅。它像初创公司一样，从宏大愿景出发，但必须先验证范围较窄的概念、降低风险并寻找早期进展指标。公司的探索从电子商务发展到服务电商的工具，随后又扩展到金融、医疗等领域的变化。

公司成长会带来更广泛的经验基础；如果运用得当，这些经验能增强团队在投资和战略讨论中的信心。Green 也强调，团队不会假定自己无所不知，或把所有成功都归功于自己。

更困难的是，如何一边保持紧密协作的文化，一边为越来越多有抱负的同事创造有意义的机会并认可他们的成绩。Stebbings 指出，投资和管理基金是两份不同的工作；Green 的描述则把组织设计放在了后一项工作的核心。

Green 希望自己的领导方式能让同事发挥最佳水平、获得应有的认可，并相互支持。她努力以身作则，给人自主权，避免事无巨细地管理，同时清楚说明她对工作质量和公司声誉的标准。

给出困难反馈时，她会提前斟酌措辞，思考如何创造条件，让对方能听进去并开始接受信息。她的目标是在尊重对方的同时保持直接，谨慎用词，也不试图一次说得太多。

Green 说自己当然也会感到沮丧，但她努力同时容纳多种感受：既对某人的行为生气，也理解对方可能已经尽力。对她来说，同理心为更平衡的回应和更有用的反馈创造了空间。

Stebbings 谈到自己曾认为人际关系总会占用工作时间。Green 则区分了能够帮助人实现抱负的建设性关系，以及消耗精力的不健康关系。她认为，关键在于识别并培养前者。

她自己在 40 岁进入风险投资，距离第一个孩子出生不久，并不是按照她想象中更早的时间表。怀孕的过程并不容易，她既想体验做母亲，也想追求自己努力寻找的事业。

此前一直优先发展自己事业的丈夫，主动提出在家中承担更多责任。Green 说，这份支持让她能够成为自己希望成为的母亲，同时创办一家有潜力的公司。她以此说明，关系可以促成工作，而不只是与工作争夺时间。

成为母亲让她更有意识地使用有限的时间。她说，工作仍需要同时兼顾许多事情，但她努力工作时专注工作，陪孩子玩时也全心投入。育儿也在不断变化：婴儿与 12 岁孩子的需要不同，两个不同的孩子也需要不同的回应。

Green 认为战略优化是自己的优势。工作的困难之一是说“不”：她喜欢帮助别人，但她回忆，前一年看到约 5,000 个项目，最终只投资了八到十个。给出困难的答复和反馈仍会让她感到沉重。

2008 年前后，她早期一笔较受关注的投资失败了，Green 最初担心自己的事业还未开始就已结束。一位她尊敬的人帮助她认识到，从观察事态发展、采取或没有采取行动、降低资金消耗，以及重新安排如何展现进展的优先级中，她获得了来之不易的经验。到了 2022 年，她觉得这些教训再次变得切实相关。

被问到希望孩子具备哪些品质时，Green 提到了韧性、好奇心和同理心。回顾创办 Forerunner 的过程，她强调承诺的长期性：按照她的说法，每只基金至少意味着十年的责任，后续承诺会随着时间不断累积。

当被问到男性风险投资人可能习以为常、而她必须适应的事情时，Green 不愿对性别作宽泛概括。她转而强调，建设团队应同时有利于公司和那些希望借此机会推动自身职业发展的、有抱负的人。

从 2022 年展望未来，Green 认为艰难的经济环境将迫使企业理解自身业务的关键驱动因素，并证明有一条可信的前进道路。她预计短期会有困难，但相信这种纪律能在之后五年帮助打造更强的企业。这是她接受采访时的预测，并非已报告的结果。