Nik Storonsky 谈 Revolut 的产品试验与全球银行抱负

Harry Stebbings 问 Revolut 联合创始人兼 CEO Nik Storonsky，以 KPI 为核心的管理在实践中意味着什么。Storonsky 说，公司每年设定五六个目标，将其量化，再把指标层层分解到部门、团队和个人。季度考核评估成果、技能和文化价值观。

Storonsky 说，他有 40 多名直属下属，希望他们无需持续指导就能实现目标。他将杰出人才描述为能自行设定并实现目标的人；优秀人才可以独立完成分配的目标；其他人则需要更频繁的指导，或难以交付成果。

他预计大多数优秀的新员工会很快展现能力，通常只需几周；他怀疑数月无法交付的人一年后会突然成功。他在每周或每两周的沟通中评估员工的工作成果和分析深度。这些是他的管理判断，并非适用于所有入职过程的普遍规则。

被问到他的偏好是否转向职业经理人时，Storonsky 说自己一直更重视执行而非演示文稿。他认为员工应围绕共同目标合作，而不是互相竞争。他对依靠管理咨询公司经营企业持怀疑态度，认为这反映内部能力不足。

他说，自己在团队扩张中最痛苦的错误，是假定成长中的公司需要职业经理人，因而招聘有经验的高管。他估计，自己通过高管招聘机构聘用了约 55 人，花费约 200 万英镑，最终解雇了其中约 49 或 50 人。这些数字来自他的回忆，未经独立验证。

Storonsky 说，他一直要求员工为结果负责，但有时沟通更严厉，有时更温和。他承认为陌生职能招聘很困难：当自己从未与设计、合规或政府事务人员共事时，他会先面试该领域的许多人，学习如何评估这个职位。

他认为资源分配是 CEO 的核心技能，也认为自己注重成本。在他看来，认真思考如何解决问题，可能比支付外部顾问或高薪聘用高管更有效。他说，营销如今是 Revolut 最大的成本，其次是人员成本。

Storonsky 改变了对品牌营销的看法。他现在认为机场登机廊桥等广告位有价值，但承认无法清楚衡量其回报。他的做法是让品牌支出只占效果营销支出的一小部分，并选择自己认为值得的投放位置。

谈到 Revolut 的银行牌照，他说最大的教训是在获得数百万客户之前就申请。在他看来，监管机构会更严格审查已有大量客户的企业，因而延长流程。Stebbings 问，更早受到监管是否会拖慢产品开发；Storonsky 说会稍微慢一些，但他希望当初更早申请。

他将最初的选择部分归因于缺乏经验。他还说，自己曾得到错误建议：不要亲自与监管机构沟通，而应把关系交给有经验的银行高管。他现在更愿意亲自解释产品、提供数据；他对传统银行做法的比较是自己的评价。

Storonsky 说，他对加密资产的主要教训是不要投机。他认为 Revolut 提供加密服务的决定是正确的，同时承认许多活动属于投机。他指出稳定币和转账可能有实用价值，但没有将其视为无风险产品或已确定会取代现有支付网络的方案。

各国不同的牌照和规则让加密产品运营困难。Storonsky 声称，英国一项规则最初导致大量转账被误拦截，并说 Revolut 与监管机构合作调整了做法。采访没有提供足够的独立证据来核实具体误报率或判断每一笔被拦截的转账。

Stebbings 问，为什么没有一家美国新银行占据主导地位。Storonsky 认为，依赖合作银行的金融科技公司必须沿用对方的流程和合规审批，也无法以同样方式使用存款或自身资产负债表。他说，信用卡、交换费收入和奖励在美国尤其重要；这是他对市场及 Revolut 竞争机会的看法。

他说 Revolut 的美国品牌尚不够强。他计划先完成英国银行的启动阶段，让英国客户转入该银行，然后申请美国牌照。他希望把信用卡和其他金融服务整合到一个应用中的数字银行能够在美国竞争，但承认这需要时间。

关于拉丁美洲，Storonsky 说 Revolut 已申请巴西银行牌照，在墨西哥获得牌照，并且他认为公司也已在哥伦比亚申请。他希望在推进美国业务的同时布局几个主要市场，但承认并行扩张很困难。这些是公司在采访时的说法。

被问到哪个产品影响最大时，他说公司规模变化使不同时期的产品发布难以比较。企业账户推出时增长良好；如今公司能触达更大的客户群，eSIM 和积分等新产品因此可以快速增长。

Storonsky 承认自己常常不擅长预测哪些产品会成功。他曾看好一款工资预支产品，但它需要向雇主、员工和工资系统分别销售，因此举步维艰。他记得尽管投入不少，用户只有大约 100 多人，所以 Revolut 决定不再继续。

一款新产品通常由约 10 人的团队开发一年到一年半，估计成本为 200 万至 300 万英镑。由有经验的产品开发者组成的委员会决定是否推出：一致看好就推出，一致反对就停止，有分歧仍然会进行测试。

Storonsky 说，公司同时运行 20 多项试验。在此前两年半到三年推出的约 27 项试验中，他估计有五项表现特别好，五六项完全没有成功，其余介于两者之间。他说整个组合的总体结果很好，但没有提供经审计的回报数字。

产品推出后，团队会将每月收入增长与其他试验进行比较。表现较强的产品可以随着增长增加团队；表现一般的产品则保留小团队，不会获得同样程度的扩张。Storonsky 举出自己喜欢的 eSIM 产品，称其有吸引力且易用——这是公司 CEO 的评价。

Revolut 通过仪表盘跟踪已推出和开发中的试验、所处阶段及毛利润。Stebbings 问，加入如此多产品是否会造成界面拥挤。Storonsky 认为，界面设计应在适当时候展示合适的产品；他以汽车在简单界面背后拥有许多功能作类比。

他最想增加的产品是私人银行。他说之前时机尚早，但如今一些客户在 Revolut 账户里存有数百万资金，因此他认为时机已到。这是一个设想，并非宣布该服务已经推出。

Storonsky 希望三年后 Revolut 在约 50 个市场运营，高于当时的 39 个，并在其中 90% 的市场成为增长领先者。他说，按这一增长指标衡量，公司当时在约 19 或 20 个市场排名第一。他希望公司在约 40 个市场成为完全本地化的银行，提供本地账户、银行卡、支付方式和贷款。

他希望日活用户从当时约 1000 万增至 3000 万至 4000 万。他还谈到，将欧洲十大市场的平均市场份额从他所说的 10% 提高到 30%—40%；他认为这可能使业务规模扩大约四倍。这些是目标和估算，并非保证，也不是口径一致、经审计的市场份额序列。

Storonsky 将银行业的碎片化归因于各国不同的监管，以及本地银行跨境扩张的困难。他认为技术让 Revolut 有机会建立全球银行，并预测五年后银行数量会减少，出现少数全球性参与者。这一预测反映了 Revolut 的商业抱负。

他说，Revolut 已按受监管银行的要求实施管控，并讨论了 IPO 的吸引力：风险投资者最终需要流动性，才能向自己的投资人返还资金。在他看来，公开市场能比私人交易提供更多流动性，但他没有宣布上市日期。

关于上市地点，Storonsky 认为美国市场流动性更高，英国股票交易更昂贵，并提到 0.5% 的印花税。他说，如果英国能提供更好的条件，他会考虑伦敦，但没有确定地点。这是他当时的看法，并非对上市和交易成本的完整评估。

他说自己每年会因当地团队和牌照工作在迪拜待一段时间，但没有永久住在那里。他认为 Revolut 各办公室的文化一致：有抱负、努力工作。被问到股权结构控制时，他说限制私人股份交易有助于防止折价二级出售与公司一级融资竞争。

Storonsky 提到他尊重 Nubank、JPMorgan 和 WeChat 等公司，同时指出支持 Nubank 的当地条件。他认为 Revolut 在亚洲比在美国更难取胜，原因包括难以获得银行牌照；Stebbings 补充说，当地产品界面和客户期望也不同。

Storonsky 解释说，自己在经历多次令人沮丧的融资之后创办了 QuantumLight，包括投资者在市场波动时撤回或重新报价。他说，早期投资者也曾因 Revolut 的单位经济效益为负而拒绝投资；他将其归因于公司处于早期阶段且需要扩大规模。

他说，一个数据科学团队建立了模型来筛选初创企业投资对象，目标是 B 轮及以后阶段的公司。他声称，该模型的回测表现优于 95% 的风险投资者；采访没有提供方法或独立验证的实际投资回报，而他在该公司有直接利益。

Stebbings 问，当知名投资者竞争优质公司时，QuantumLight 如何获得投资机会。Storonsky 说，选择并不总是显而易见，并介绍模型如何从 300 多个特征缩减到约 25 个。输入包括估值、创始人及员工特征，以及参与投资者的过往业绩。

Storonsky 说，公司跟踪基金层面的回报，并将投资者质量作为一个信号。他称其数据中创始人年龄与结果存在相关性，在他描述的群体里 30 至 35 岁最强；他还说顶尖大学和 STEM 学位也呈正相关。这些是他对模型和数据集的说法，并不能证明年龄或教育导致成功，也不能决定个人前景。

他说，Revolut 的第一轮融资尤其困难。后来一轮融资从 2019 年开始，在 2020 年初疫情暴发前完成；此前提出的较高估值下降后，最终估值为 50 亿美元。他将重新定价视为商业行为，并提到 Index、TCV 和 Ribbit 的投资者是他重视的人。

Storonsky 将成功定义为个人目标的完成比例，无论目标与家庭还是金钱有关。他把金钱视为工具，而非幸福的直接来源。赢得美国市场仍是他尚未实现的重要目标；在他看来，欧洲初创公司很少能像进入欧洲的美国公司那样成功地完成反向扩张。

他认为，围绕目标高度倾斜、不平衡的生活可以提高实现目标的机会，也可能带来幸福。他说自己的工作充满压力和上报给他的棘手问题，而非持续的快乐。这是他的个人理念，并非证明不平衡生活对每个人都是最佳方式。

为了应对压力，他说自己依靠精力和锻炼。他会在不同国家工作数月，根据时区调整时间：在英国可能 6:30 左右起床，8:30 或 9 点开始工作；在其他地方可能晚些开始，工作到晚上 11 点。

遇到困难时，Storonsky 会向建立过大型企业的人寻求建议，其中一些人没有使用风险投资。他说自己尝试新事物时往往假设会成功。在不同城市工作也改变了他认为伦敦是唯一适合生活和工作的地方的看法。

如果重新创办 Revolut，他很可能会选择美国。他给年轻人的建议是找到自己喜欢的领域并投身其中。他欣赏 Apple 的产品和品牌，同时批评其市场力量和高收费；如果能担任另一家公司一天的 CEO，他会选择生物医学或遗传学领域的公司，借机学习。

他说，如果从头再来，他会更快、更省钱地建立 Revolut。被问到为什么做现在的事，他说自己需要找事情做，否则会感到无聊；同时他也认同，对改变行业的热情很重要。