Elena Verna 列出的十条永远不奏效的增长战术

Elena Verna 先给这张清单定调：增长是一门年轻学科，新来的人远比做了五到十年的人多，人人都在找捷径。社交媒体上到处是贴士，往往绑在某一家公司的语境里，并不能当规律用，有时对你这类生意根本不适用。她认为增长部门正在变成高离职岗位，增长负责被炒的频率可能比首席市场官还高：期望很高，增长没出现，斧子就落下，然后下一轮招聘再来一遍。

第一条就是招得太早。创业公司默认要有增长团队，才能找到产品市场契合和分发；Verna 说这完全不是事实。找到第一笔 100 万、500 万或 1000 万美元年经常性收入的路，必须由创始人和创始团队自己走，有人做到一亿、两亿美元才组增长团队。产品市场契合和分发，外包不给一份漂亮简历。 不会有人挥挥魔杖，病毒活动、付费和留存就同时出现。

她设了两个前提。一是扎实的产品市场契合：不但有人来用，还留得住，也可以看有多少人说「没有这产品就活不了」。二是足够的数据。十个客户是一张表格，不是数据；没有量，就做不了分析、假设和实验。等得越久越好，因为整家公司会被训练成对增长负责，而不是把增长孤岛化。销售主导的公司应先招销售，增长团队甚至不一定需要；一旦产品要承担获客、激活、变现或留存，增长就该更早进来。

第二条错在成熟公司那一端。增长不可避免地会慢下来，领导层就招一位闪亮的增长负责，指望对方把曲线重新拉起来。Verna 说这人注定失败，因为减速的原因比「缺一个增长团队」深得多。增长团队可以优化，也许能抬 10% 到 15%，那已经是上限。核心产品和核心市场的问题，增长修不了。真正该面对的是房间里的大象：生意为什么在慢，而不是把团队往问题上扔，指望奇迹。

Lenny 把这句话收成：增长不会做出人们想要的产品，只会帮你把它做大。Verna 补上：产品市场契合可能在退化，也可能被踩进地盘的对手吃掉。增长能放大已经很好的契合，也能在你已经在长的时候让你长得更快；一旦 GTM 或核心产品出了问题，增长几乎无能为力。这种体量还往往要组很大的团队去覆盖已经存在的每一条产品路径，投入产出大概一比一，远不是大家幻想的 J 形反转。「增长团队」这个名字本身就在帮倒忙，好像存在一颗银弹。

她的建议是：先靠核心产品和市场工作把下滑止住，至少看到平台期，最好在业务的某些口袋里看到活过来的迹象，再把增长放进去放大。如果还在下降，就先别招，一年后的结果会让人失望。

第三条是她最爱、也最辣的一条。以她的经历，品牌重塑、尤其是营销站改版，从来没带来过好的效果数字。进入新品类、产品已经进化，这些理由可以成立，但那是一块垫脚石，后面必须拼命优化，才能回到从前的表现。常见剧本是新任首席市场官进门，按自己的品味把房子重新刷一遍，并承诺获客、品类渗透、认知都会上去，结果几乎从不兑现。

典型代价是：代理公司烧掉一百万美元以上，为哪一种蓝吵很久，开发和上线少则八到十个月，结果乏善可陈。Lenny 说产品和引导改版也一样：所有后续工作都建在新设计上，不能不发，发完再把表现一点点抠回来。Verna 说改版是一个新起点，而且比你现在已经优化过的体验更低。偶发成功是离群值，不要当规律。

她见过最好的结局，是净中性的表现，外加以后能朝更大目标优化的能力。上线后七天读数不该被当成「获客会跳升」的证明。正确做法是把下跌建进预测，至少留两三个月、最好六个月，把体验打磨回、甚至超过原来的水平。很多团队把改版当一次大爆发，做完就去下一个项目，把这段功课忘了。

Verna 自己整天拆竞品，用上千个 Gmail 账号把对方的引导、变现、定价走一遍，也看直接对手。了解竞争、被某些体验启发，都很好。错在盲抄：因为他们比我们强，就把流程原样撕过来，还跳过用户研究、访谈和 A/B 测试。你甚至不知道自己看到的是对照组、测试组，还是按来源个性化的版本。她说这条捷径大约 95% 会失败。

她用竞品学共性：Slack、Figma、Miro、Notion、Google 的分享模型里，哪些元素反复出现，再挑适用于自己产品的部分。规则是把竞争当创意输入，不当终点。抄竞品是通往平庸最快的路，领导者默认要把自己从那一群里分开。她还在 Miro 板上存了大量引导、定价页、邀请同事模型，当骨架用，但从不当成最终方案。基准同样危险：「访客」有的算全部流量，有的算新流量，有的算新 IP，Google Analytics 和 Amplitude 定义也不一样。基准可以当「可能到哪儿」的输入，盲设目标必败。

Lenny 想起在 Airbnb 时，外人以为每个像素都测过，内部其实大量靠猜，很多体验大家自己都讨厌。Verna 在 Dropbox 也遇到过：有人夸某张激活页，她告诉对方这页十年没动过，只给一小群人看，表现很差，请不要抄。大公司比外面想象的混乱得多。做了十五年，她说如果有捷径她会第一个扑上去；有的是模式和框架，没有捷径。

第五条有点元：我们都爱觉得自己的增长问题独一无二，必须从地基重新发明。Verna 很抱歉地打破幻想：她有 99% 的把握，这问题不独特。有人在别处已经感受过、失败过。重新发明是把时间输给市场。永远不要从一张白纸开始。可以看竞品怎么解，更该去 LinkedIn 和 X 上找解过同一题的人直接问：你当时怎么做的、发生了什么。人爱讲自己做过的事，这才是她所谓真正的黑客。

她还催团队把解法「模式化」，尽快摸到大约 60% 的答案，再做真实落地。行业已经快到没有时间从零手工走到 60%，除非你想被甩下。在 Miro 做临时首席市场官时，她被要求一年内把社区做起来，否则就会被收走。她当时只想着用户社区，直到 Atlassian 做过社区的 Caroline 问：你要的是用户社区、代理商社区，还是合作伙伴社区？对方建议先做代理商或伙伴，见效更快。这一问大概帮她省了六到八个月。

她强调要把自我放一边。当时头衔已经不低，当面说「我不会」反而能赢得信用。增长的人生信条是：必须失败才能学会，成功是一串失败的产出；问题是公司和市场给得起多少失败周期。跟人聊，不会消灭失败，但会把失败的时间轴缩短。

第六条同样辣：增长团队把 SEO、SEM、社交当第一优先级，是她见过的最大错误之一。不是说别做这些。付费搜索是在让 Google 更有钱，社交广告活在算法里，算法能给也能收回，你并不拥有这些渠道。第一优先级应是挣来的、别人买不进去的渠道：病毒、口碑、用户生成内容，也就是产品驱动的获客。自己的社区和内容库里，对手买不到那些眼球。

她举 Superhuman：你邀请 Lenny 进来，比他在付费广告里看见品牌要强得多。搜索界面正在转向 AI，内容越来越像数据库，新界面给你的控制和署名更少。路线图上如果没有自有渠道，未来一两年获客成本只会涨，竞争只会更挤，只能继续求算法开恩。这并不便宜，吃的是产品、工程和市场的人时，不是广告预算。但适用面比大家想的广：多数产品有团队功能、推荐或可分享内容。至少该试、该败几次，否则未来增长就交在你几乎控制不了的人手上。

旗舰例子是 Dropbox：超过 50% 的获客来自分享。传文件、要签名、给客户交付成品，接收方同时完成了品牌认知和部分激活，其中一部分人会注册。这是稳定的自有渠道，只能自己搞砸。他们甚至有专门的增长小组同时优化发送端和接收端。建议是分散，而不是丢掉付费或 SEO；一旦自有渠道立住，就是一份持续给的礼物。

第七条是死守单一增长模型。公司起步时要么产品驱动、要么销售加市场驱动，这没问题，但不能一直不叠产品、市场、销售三种增长。产品市场契合不会陪你一辈子，必须有第二曲线；增长模型也一样。Andrew Chen 的「糟糕点击率定律」说，同一件事优化过头，回报会趋近于零。多数增长回路在五到七年内就会失去像样的产出，Dropbox 分享回路跑了十七年仍在转，是反常。等减速出现再找下一层，市场空档会被别人占走。

她另给一条附赠规则：大约每 18 个月引入一点新东西，大约每五年要有一个大家伙开始占可观份额——可能是在自助之上叠销售，也可能从病毒转向更重的市场。她把增长团队每年大约 20% 到 25% 的时间拿来试新回路或新渠道，而且不立刻绑获客或变现目标，否则会把苗掐死。Miro 的用户生成模板库 Miroverse 大概过了 18 个月才开始加指标预期，后来同时成为参与引擎和获客引擎。这些回路平均要六个月到一年半才看得见收入，第二曲线来不及找，是最糟的处境。

Lenny 要一份可下手的菜单。Verna 最看好用户生成内容：模板、案例、评价，再围着做社区，尤其在 AI 改写 SEO 的当下。偏个人的 B2C 可以上推荐机制；B2B 可以做「把报告分享给经理」这类邀请同事完成下一件工作的功能，让产品在公司里蔓延。搜索、社交、付费仍有价值，她只是更偏向挣来的渠道，因为立住之后会一直给。

第八条其实是「不雇顾问」这件事不成立。每周花钱买一小时、请一个在你这个问题里活过的人，是她见过最大的职业和业务放大器之一。没有顾问的增长团队，在她看来就是在低配运转。顾问是决策的额外输入，不是战略制定者，你不必照做。信息不对称在增长领域特别严重，大家因为竞争都很藏着；她自己顾问过很多公司、也操盘过很多公司，每次回去做运营岗位仍会给自己雇顾问。

甄别办法是：先就真实问题做一次付费工作坊，看对方怎么跟团队互动、能不能给例子、能不能把点连成模式。对所知含糊其辞的人，不要请来。过了这一关再谈持续顾问。有人只需要待三个月，有人能待四五年，但每个月都要问：这次对话有没有带来价值。不必给顾问做收入归因，但要持续评估。

第九条是过度避险：增长上的每一件事都做成实验。Verna 称之为一种麻痹性疾病，拖慢速度和学习。增长团队本该实验，但锁进「不测就不能改」之后很难出来。数据只有在量够的时候才好用。经验法则是：一个月内凑不齐样本量，就别测，改成前后对比，不行再回滚。真正需要精密实验的，是大的战略转向，或哪怕 0.1% 也意味着数百万美元的高流量位置。95% 统计显著只是方向信号，不保证你会看到那样的提升。发布后仍要看 24 小时、7 天、28 天，一年后再看留存。

第十条是一轮「速射」。别再测颜色：「蓝就是蓝」，只要可访问、够亮就走，那是 2000 年代初的战术。第三方登录对开发者产品很自然，GitHub 授权该有；生产力工具长期用邮箱就够，Google 登录不会带来增量获客、激活或留存，那是体验问题不是增长战术。单封邮件也一样：平均打开率大约 25%，最好大约 40% 到 50%，一封永远掀不起浪，要把邮件当系列、并和产品沟通一起设计，不要拿单封去测。

最后一条让她特别头疼：路线图上写「简化引导」。如果认知负荷高、下一步不清楚，去修那种摩擦。把步骤抽空、简化到失去产品身份，是失败的增长战术。简化是解法，不是问题本身。真正的问题通常是用户困惑、迷路或没被教育够。把「简化引导」从路线图划掉，先写清用户卡在哪儿。

谈完「别做什么」，Lenny 请她只列最喜欢的增长框架，避免信息过载。Verna 把框架定义成跨公司反复出现的模式，用来给创意一个起点，而不是现成答案。第一套是增长回路：一个动作引出反应，再生成下一个动作，形成自转的飞轮。只按漏斗想增长，会错过做可持续引擎的机会。她指向 Reforge 以及 Brian Balfour、Casey Winters、Andrew Chen 的文字。

第二套是 Lenny 和 Dan 的赛车框架，把举措分成发动机（持续转的回路）、燃料（例如付费投放）、涡轮（例如大型用户大会）和机油（让发动机转得顺的优化）。团队常分不清哪些是长期、哪些是短期、各自能贡献多少，这套分类她逢人就讲。第三套来自前嘉宾 Bangaly Kaba 的相邻用户理论：看核心理想客户之外的人，增长团队可以通过优化他们的体验把他们带进来，不必先扩大产品市场契合。她说这三套是她「增长教会」里的战略信念，不只是战术。

到了「唱反调」环节，Verna 的观点跟增长战术无关，跟个人增长有关：全职工作并不是每个人变现技能的最佳方式。 它是一份该评估的套餐，但太多人盲目默认。全职能给人可见度和深度，某些阶段甚至是必要的；可它也把人锁进一家公司，文化、技能、野心、兴趣都可能不合。人生太短，该像打磨商业变现模型那样，打磨自己的变现模型。选项包括自由职业、顾问和咨询、有明确结束日期的过渡岗位、兼职的碎片化合作，以及做课程和 Newsletter。她本人更喜欢横向穿越很多家公司，因为那更符合她拼图式的模式识别。

很多人把副总裁、首席执行官或带人当北极星，真坐上去却发现自己不喜欢，甚至抑郁。带人如果不是你享受的事，她说不愿这工作落到最讨厌的人身上，而你没做之前不知道自己喜不喜欢。更好的目标是职业可选性：每年问一次，这个选择是增加、维持，还是减少我的选项。这和冲下一个头衔完全不是同一套算法，却更接近能给你能量的位置。

Lenny 补了一句平衡：别只靠跳名企堆简历，顾问和 Newsletter 之前得有真正的深度。Verna 同意，解锁可选性的资格通常要在全职工作里挣到；挣到之后，就不要再把全职当成唯一菜单。这也不是单向门：全职、顾问、写作之间可以来回走，按人生阶段点菜，不要提前把任何一扇门焊死。