Noah Weiss 谈产品驱动增长与 Slack 的扩张

Noah Weiss 说，速度是任何产品最重要的功能之一。这位 Slack 首席产品官与 Harry Stebbings 讨论产品战略、企业增长和领导力，并结合自己公司的经验展开。

在 Google，Weiss 接触过 70/20/10 的产品资源分配：70% 用于已知客户价值，20% 用于完善和扩展有前景的领域，10% 用于更长远的押注。管理层还会问，如果把雄心扩大十倍，会是什么样。他认为产品组合思维有用，但这一比例不适合机械套用到所有公司或团队。

Slack 会考虑路线图中有多少资源用于维护、性能和质量，多少用于提升客户体验，以及多少用于新想法。Weiss 说，广告等成熟领域合理地投入远高于公司整体模型所示的核心业务比例。

在 Foursquare，Weiss 学到，面对逆风的公司可能学到快速增长的公司学不到的东西。产品市场契合并非永久不变：随着受众和竞争变化，产品需要不断重新获得契合。他回忆了早期移动定位和社交功能带来的兴奋，也谈到随着 Instagram 改变人们分享体验的方式，Foursquare 需要服务追求新鲜感的早期用户之外的人群。

创始人最初往往解决自己熟悉的问题。跨越原有受众需要谦逊和好奇心，去了解与原团队不同的人。Slack 最初设想服务 5 至 50 人的团队，但后来发现大公司内多个小团队各自采用了产品，并认识到组织需求与用户需求不同。

大约在 2016 至 2017 年，Slack 与企业高管交流，研究安全、合规、规模和管理控制。Weiss 说，团队不会照单全收每个要求；它需要先理解远大于自身的组织，才能决定如何发展产品。

产品原则用共同语言记录团队的信念，帮助人们作出决定和评判产品工艺。随着 Slack 扩大，创始人 Stewart Butterfield 无法审阅所有内容，公司因此明确了“做优秀的主人”“不要让我思考”“保护路径”和“下更大、更大胆的赌注”等原则。

Stebbings 质疑这些原则太笼统。Weiss 说，它们的含义取决于组织背景：团队拥有狭窄指标后，可能逐渐转向局部、渐进式优化。“更大胆的押注”提醒 Slack 在完善现有产品的同时，也要投入能推动整个类别发展的项目。

“做优秀的主人”意味着提前考虑需求，就像把干净毛巾放在客人的床上，让对方知道哪些毛巾可以使用。Weiss 将这种关怀应用到 Slack 这个人们度过工作日的数字环境中。他认为许多初创公司太晚才明确文化和标准，结果创始人成为瓶颈。

Stebbings 更看重速度，而非广泛的产品辩论。Weiss 区分了可逆的“双向门”决定和难以撤回的选择：有权责的团队通常应在本地作出前者；定价、品牌或多年投入的新类别等后者则值得高管层更广泛讨论，但不应占据日常决策的大多数。

访谈时，Slack 的产品、设计和工程组织约有 1,200 人。Weiss 说，各产品支柱负责人每周进行评审，帮助团队排除障碍；高管每两周或每月开会，重点讨论重大发布、产品组合和困难决定，而不是逐一审核每个功能。

Weiss 认为混合式评审有一个好处：更多设计师、工程师和产品经理可以参与并直接获得背景，不会让大型现场会议变成表演。Stebbings 指出其他领导者认为混合讨论质量更差；Weiss 承认这对高管来说可能不那么流畅，硬件团队也可能需要接触实体产品。

Slack 将更多准备工作移出实时会议：书面简报交代背景，设计师和工程师录制简短的原型或运行中软件演示。参与者可以异步查看，把会议时间用于决策和反馈。

尚未解决的流程问题之一，是如何纵览所有主要工作的最新状态。Weiss 说，Slack 频道可能信息嘈杂，因此组织仍使用人工维护的电子表格和周一会议来检查季度重点。他认为这一办法有用，但不够优雅。

Weiss 说，在他听到“产品驱动增长”这个术语之前，Slack 就已经采用后来被归入这一概念的做法。核心目标是为工作中的人提供消费级体验：职场软件不必比用户在工作之外使用的软件更痛苦。

Slack 公开的使命是让工作生活更简单、更愉快、更高效。Weiss 说，这一标准影响产品决策和招聘；许多产品与设计人员此前没有企业软件背景。他认为简单意味着易于理解，并不一定意味着点击更少：每个页面只做一个决定的引导流程也能建立信心。

一个重大的产品驱动增长失误是，多年来提供慷慨的免费方案，却没有让用户充分试用付费产品。研究发现，一些用户不知道存在付费版本，还以为免费方案的限制就是 Slack 本身的限制。

Slack 建立了产品内的引导式试用，让用户体验付费功能。Weiss 说，这是改善自助付费转化最重要的举措之一。团队的思路从假设用户会自行发现价值，转向主动帮助他们体验价值；他没有提供转化提升的具体数字。

另一个教训来自允许不同组织共享频道的 Slack Connect。团队担心打破用户对私有工作空间的认知，让它在测试版中停留了约两年。Weiss 认为，如果更早推向市场，可能获得更多网络效应，同时也承认产品最终仍创造了价值。

被问及创新是否放缓时，Weiss 说，这种批评在 2018 至 2020 年最为准确，当时 Slack 优先处理企业安全、合规和规模问题。按他的说法，这分散了对产品创新的关注。他说疫情重新带来了连接需求，之后随着 Huddles、clips 和 Canvas 等产品出现，创新速度有所提高。

Weiss 认为，一旦解决安全控制等企业采用障碍，把大部分精力只投入购买者的需求会产生递减收益。团队也需要新能力。他将疫情期间的转变描述为客户期望和 Slack 对自身角色理解的变化。

对于向大企业扩张的初创公司，Weiss 建议招聘有企业领域经验的人，而不是重新摸索安全和合规要求。同时，他提醒公司不要过度迎合保守的购买者，失去吸引用户的速度和产品创新能力。

某些类别，包括一些安全或基础设施产品，可能需要从企业买家入手；并非每家公司都需要产品驱动增长。对于先服务中小企业的公司，大型组织内多个独立团队开始使用产品，可能在中央销售对话之前就显示出需求。

Weiss 举例说，数百名员工可能已经用公司信用卡使用某个产品。此时与 CIO 交流，可以发现达成企业协议所缺少的管理控制。这种发现是企业市场之旅的开始，并不能省去后续工作。

当购买者与用户的需求冲突时，Slack 表示会在兼顾组织要求的同时优先考虑最终用户。Weiss 称，拥有超过 1,000 名用户的 Slack 企业客户中，超过 85% 最初通过自助方式开始使用。这是公司披露的数字，并非通用基准。

Weiss 将 Slack 平台、工作流自动化、Connect 和音视频功能列为较大的押注。公司曾讨论 Connect 的收益是否大于增加的复杂性，以及它能否在特定用途上明显优于无处不在的电子邮件。

对于重大的新功能，Slack 会先制作刻意保持粗糙的内部原型。如果员工发现它有价值，团队就扩大使用，并衡量采用率、重复使用和使用深度。之后，公司与不同类型客户逐步扩大试点，通过调查、对话和使用数据进行评估，再广泛发布。

反面例子是 Posts，一项 Slack 在收购后整合的富文本体验。Weiss 说，尽管它看起来有用，采用率仍然很低：加载或输入缓慢，与现有文档工具相比处于劣势。对于常见任务，速度和质量的门槛远高于团队当时达到的水平。

Slack 后来推出 Canvas，采取了不同的方法。Weiss 说，Posts 的经历让团队清醒：客户已有足够好的替代工具，如果性能不达预期，看起来有价值还不够。

谈到购买还是自建，Weiss 说，Slack 很难通过收购产品并完成整合，比从头构建更快地推出产品。当目标超出团队能力时，收购似乎很有吸引力，但产品和技术整合很困难。他将其与人才收购区分开来，并说后者对 Slack 效果很好。

大型、频繁进行收购的公司可以建立专门整合能力，而 Slack 的小型收购往往是一次性项目。Weiss 不把这种经验推广到 Salesforce 收购 Slack 这样的大型交易。

他自身的领导挑战，是让产品经理彼此产生联系。产品经理日常最亲近的同事往往是各自团队的工程师和设计师，这可能让 PM 组织显得孤立。他仍在寻找方法，让不同领域的人建立共同背景、相互学习并获得动力。

北极星指标可以帮助产品经理围绕影响力团结，但 Weiss 说，企业产品变化未必能直接对应客户的付费意愿。指标可以在理性层面统一方向，却不一定创造团队的情感联系和活力。

他提醒人们不要僵化地定义产品经理的工作，也不要把照搬框架当作捷径。产品管理往往负责填补空缺：理解客户、定义产品为何重要、制定长期战略，以及帮助其他职能成功。角色应根据团队和客户的需求调整。

在快问快答中，Weiss 建议，当产品型创始人成为快速、高质量决策的瓶颈时，可以招聘产品负责人。他说，产品部门应与工程和设计紧密合作；在企业软件中，当客户承诺与交付能力不一致时，销售可能成为摩擦来源。

被问及产品是艺术还是科学时，他估计成熟、数据丰富的功能可能是 80% 科学、20% 艺术，而早期产品或新功能可能是 75% 艺术、25% 科学。这些只是说明性的判断：在达到足够规模、能够优化之前，愿景、取舍和创造力很重要。

对于希望晋升的产品经理，Weiss 强调团队对客户或业务产生的可衡量影响。对于新任 CPO，他建议在大幅调整前先了解团队、文化、客户和战略；先从明确的执行改进入手，再处理团队缺口，最后再改变根本战略。

作为新手父亲，Weiss 对婴儿科技感兴趣，也认为 OpenAI 面临的产品选择特别有意思。如果资源无限，他还希望 Slack 能服务更多社群和工作相关用途；他说，公司为保持聚焦，过去反复将这一方向搁置。

谈到生成式 AI，Weiss 认为产品承诺和展示力度应与底层数据及模型的质量相匹配。他主张把 AI 呈现为需要用户检查或修改答案的助手，而不是鼓励人们无条件信任可能产生幻觉的输出。

他称赞 OpenAI 用简单界面包装语言模型研究，让用户体验人机交互的新方式。他预计消费产品和供其他公司使用的基础设施将是值得关注的领域；这一预测反映了 2023 年访谈时的情况。