Vickie Peng：少做产品、衡量客户价值与寻找产品市场契合

Vickie Peng 认为，在达到产品市场契合之前，团队应该选择一个与客户获得价值的行动相关的指标。她更喜欢这种方法，而不是依赖调查评分，并表示团队通常高估了开始学习之前需要开发的东西。

Peng 把产品管理形容为给混乱的问题建立结构。她喜欢这样一个循环：建立信念、采取行动，再利用结果强化或修正信念。

在 TrialPay，她加入了一个小组，测试现有商业模式能否用于社交游戏。对已有核心业务的公司来说，这只是一项副业，因此她既要开发客户认为有价值的产品，也要向同事证明它值得关注。

建立信念是她在 Polyvore、Instagram 和 Sequoia 工作的共同主题。她说，创始人既要打造产品，也要向公司内外需要理解这一机会的人讲一个有说服力的故事。

讲故事时常见的错误，是介绍公司和功能，而不是客户的问题，以及问题解决后生活如何改变。真正重要的差异化是客户能用一句话清楚复述这种差异，而不仅仅是创始人自己能解释。

在时尚社区 Polyvore，Peng 看到用户已经在搭配商品并作出购物决定。公司依靠横幅广告营收，但她相信效果营销业务能够与社区互相支持的文化共存。

团队没有立即开发复杂的广告平台，而是用电子表格运营效果营销业务约一年。广告主通过邮件让客户经理调整出价，团队再手动更新表格。这段经历让她认识到，即使开发很少的产品也能学到很多东西。

Peng 的原则是，只开发足以推动重要指标，或帮助团队了解如何推动它的东西。她建议先思考产品实际必须完成什么，以及哪些事情暂时可以由人在幕后处理，即使这些人工流程无法扩展。

在 Instagram，她负责面向小企业的广告业务，这类客户常常不如大型广告主受到重视。最初的目标是增加月活跃广告主，团队相信吸引足够多的小客户就能弥补他们预算较小的不足。

在表面增长的背后，她发现了严重的留存问题：她说，每 10 个尝试产品的客户中，次月有 6 个流失。新广告主的涌入掩盖了损失。她因此把问题重新定义为留住客户，而不是单纯获取更多客户。

前 Polyvore 首席执行官 Jess Lee 和 Sequoia 的合伙人曾考虑，内部技术平台能否帮助公司开展投资工作。Peng 随后加入 Sequoia；她被为公司打造工具的机会吸引，如今通过 Arc 项目与早期创始人合作。

她的产品框架从使命开始：使命是对成功的定性描述。好的使命以客户为中心，足够宏大，能够指导团队十年，而不是描述下个季度的功能或业务目标。

她以 Airbnb 的“belong anywhere”为例：它描述了客户体验的变化，也是公司可以长期努力追求的目标。指标则是另外一个定量的指南针，可以随着公司成熟而改变。

在达到产品市场契合之前，Peng 建议衡量能代表向客户交付价值的行动，例如一次 API 调用、一次查询或创建一个仪表盘。为此她更喜欢行为指标而非 NPS，因为行为可能更接近客户获得价值的时刻。

对于一家服务实验室的机器人公司，签约数量或已安装的机器人是有用的业务指标，但她建议将实验室中机器人的工作时长或行动次数作为更接近价值的衡量方式。其他指标可能位于这一事件的上游或下游。

产品策略从使命和指标开始，再追问为什么指标低于潜力。团队可以对差距形成假设，并按客户类型、地区、平台或工作流程步骤分析行为数据。

定量分析应与客户交谈结合：用户可以解释自己为何没有回来。Peng 提醒，找到一小群深切在乎产品的人至关重要，但创始人还必须问，是否有足够多相似的客户来支撑一门有意义的生意。

她自己在 Instagram 犯的错误，是拿面向大型广告主设计的复杂广告平台，试图将其简化后交给小企业使用。当地面包店老板没有专门的团队管理广告活动。复用现有产品虽然高效，却不一定能为这类客户创造有效的产品。

Stebbings 观察到，产品市场契合会随着客户群和产品变化。Peng 同意：公司可能需要在新市场重新寻找契合、抵御竞争变化，或将契合扩展到其他领域。她认为这是一项持续工作，而不是永久有效的证书。

Peng 的框架根据客户与问题的关系区分三种心态：“火烧眉毛”“既定事实”和“未来愿景”。合适的产品及采用路径，取决于客户是在迫切寻找解决方案、已经接受问题，还是尚不相信所设想的未来可能实现。

“火烧眉毛”的客户急需帮助，会主动比较不同方案。需求可能很明确，但公司必须在拥挤的市场中脱颖而出。客户需要理解并能说清楚解决方案为何有有意义的区别。

创始人可能高估客户对问题的关注程度。Peng 建议直接提出令人害怕的问题：这个问题真的重要吗？这个解决方案解决得足够好吗？诚实的答案能迅速挑战团队内部人人都愿意相信的故事。

在产品营销方面，她建议使用客户的语言。创始人可能描述的是类别和功能，而客户讲述的却是完全不同的好处。即使是横向产品，也需要倾听不同场景的用户，找出忠实用户所说价值的共同点。

“既定事实”型客户已经接受不便的现状：“事情就是这样。”障碍是习惯和惯性，而不是拥挤的替代方案。创始人必须证明，人们已经接受的问题其实可以解决。

Peng 回忆，她做投资银行工作时常常深夜等出租车，司机有时拒绝过桥去 Berkeley。她曾认为这就是正常情况，直到新的市场平台提供了另一种选择。她指出，改变习惯可能比在成熟市场中体现差异化更难。

要克服惯性，问题必须足够重要，新方案也必须有足够吸引力来打破习惯。Peng 说，新冠疫情期间她开始使用 Instacart；此前她需要带年幼的孩子去超市购物，而她后来一直使用该服务。Stebbings 指出，外部事件可以打破习惯，但不能保证新行为会持久。

第三条路径是未来愿景：创始人看到了其他人尚不相信的未来。障碍是怀疑。Peng 说，创始人必须证明技术可行，并找到通向宏大愿景的阶段性步骤，让这些步骤本身交付真实价值。

她以 OpenAI 为例：GPT 产品和 ChatGPT 在通往公司所述 AGI 目标的路上找到了商业用途，而她说当时这一目标尚未实现。她把逐步达到里程碑与闭门十年后才向外界展示产品作了对比。

Peng 说，Sequoia 的投资组合中三条路径都有代表。有些创始人发现，自己的困难并不是拥挤的竞争，而是说服客户相信已接受的现状可以改变。投资人也可能各自偏好不同的客户心态。

Stebbings 认为，拥挤且需求迫切的市场可能需要高昂营销投入、持续改进产品，并且定价能力有限。Peng 回应，这类市场也有明确优势：客户已经认识到问题，而且可能有现成预算。每条路径都有取舍。

Stebbings 说自己寻找规模大、服务不足，且现有企业根深蒂固、底层基础设施落后的市场。Peng 介绍“delta four”经验法则：在十分制下，问新产品是否至少好四分。改进一个弱小的现有产品，与试图超越已经很出色的产品，是不同的挑战。

Stebbings 认为，现有企业的分发优势可能胜过略好一些的产品。Peng 同意，小幅改进可能不足以抵消拆分现有套件的成本。产品需要针对具体障碍——竞争、习惯或怀疑——好到足够的程度，而需要好多少取决于客户和购买过程。

被问到创始人为何无法达到产品市场契合时，Peng 的回答很简单：他们没有用足够有吸引力的方案解决一个重要问题。她再次敦促创始人用客户的语言描述产品，而不是假定自己知道客户如何体验它。

她提醒创始人和产品负责人，不要在尚未明确愿景、策略和执行归属时过早招聘高级产品负责人。她期望早期创始团队至少承担前两项；如果创始人实际上还没有准备好放手，就可能产生矛盾。

跨职能矛盾常常源于界限过于僵硬：产品、工程、销售和营销各自要求其他人不要越界。Peng 倾向于责任清晰、但每个人都能参与整体讨论的团队。

对于刚上任的产品负责人，她建议首先通过会见客户、研究已有用户调研来建立信念。然后了解公司内部如何决策、谁有影响力，以及工作如何完成。了解外部需求和推动内部执行同样重要。

Peng 欣赏 Linear 在问题跟踪领域选择以工程师为核心，而不是只从管理者和产品负责人入手。她说，在 Sequoia，面对可能整合工具的决定，工程师非常坚决地捍卫 Linear，写了一份四页备忘录解释它的价值。

她认为 Linear 有机会从工程师的热爱出发，向管理者和产品团队扩展。这个例子体现了她更广泛的观点：深入理解特定客户，可以创造进一步增长的基础。Stebbings 感谢她参与对话。