Zhenya Loginov：企业销售、产品驱动增长与招聘

Zhenya Loginov 学习过编程，也参加过编程竞赛，但他通过咨询和金融进入商业领域。创办并关闭一家电子商务公司后，他先后在 eBay、Dropbox 和 Segment 工作，随后加入 Miro。

他从 Dropbox 得到的回顾性教训是：如果一家公司的市场包括大型企业，就必须决定如何在这一领域竞争。他认为 Dropbox 曾有机会成为企业平台，却被其他公司抢占了地位；这是他的解释，并非全面的市场研究结论。

Stebbings 提醒，初创公司可能低估小企业市场规模，过早进入企业市场。Loginov 说，决定取决于竞争和可用时间：如果竞争对手可能占据企业市场，公司就必须尽早规划，因为建立这一销售模式可能需要数年。

对于资源有限的早期公司，如果市场允许，他通常会先建立产品驱动增长。他认为，产品驱动的用户采用与企业销售相结合，之后可能产生强大效果，同时承认早期同时推进两者需要投入。

早期大客户可以成为有价值的推荐案例，也能教会初创公司企业需求。但 Loginov 提醒，如果定制工作会让工程和产品资源偏离核心路线图，就不应接受该交易；诱人的收入也有机会成本。

他将 Dropbox 在企业市场遇到的困难部分归因于全公司投入不足，而不只是销售领导者的能力。在他看来，领导层、产品、工程和营销都需要支持企业战略；这是一名前员工的叙述。

在 Segment，Loginov 最初负责客户成功，大约一个月后受邀管理销售。他回忆曾告诉首席执行官，有经验更丰富的销售负责人，但后来通过一系列证明自己的机会学习这一职位。

这段经历改变了他对销售的看法：销售不只是建立关系和了解产品，而是一门需要多种技能的深层专业。他说，越了解这项工作，就越尊重做好销售的人。

Loginov 将销售手册分为三个层次。客户层面围绕一次会议或一个交易周期内购买者的问题和解决方案；团队层面则涵盖大约六至十二个月内的招聘、培训、覆盖范围和领导工作。

市场层面关注更长期的计划：在客户群之间扩展、接触不同决策者、开展国际业务，以及应对更大的竞争对手。他以大约五年或更长时间作为示例。

Stebbings 认为创始人应创建第一份销售手册。Loginov 不同意：创始人必须将销售与公司愿景联系起来并持续参与，但他倾向于让销售专业人士主导过程，并对团队将要执行的内容拥有责任。

当公司已初步找到产品市场契合并获得客户证据后，他通常会招聘销售负责人，而不是只招初级销售代表。他说，在此之前，销售人员不会替创始人找到产品市场契合；初级代表也需要创始人大量支持。

在他看来，过晚进入企业市场可能让竞争对手占据机会，而过早进入则可能阻碍公司建立产品驱动增长引擎。正确顺序取决于业务，他也承认某些市场最适合销售驱动模式。

另一个风险是自助服务与高接触销售团队的激励不一致。如果双方只负责各自的收入，销售人员可能争取本来会通过自助服务成长的小客户，引发内部冲突和不必要的支出。

Loginov 说，在 Miro，他负责整体收入，而自助服务团队属于产品组织。他认为，共同结果降低了自己以牺牲客户利益为代价偏向某一渠道的激励；这是他对 2022 年组织安排的描述。

他说，Miro 自助服务组织内还有企业增长产品团队，帮助较大客户发展和扩张。他提出的目标是连接产品驱动与企业销售模式，而不是把前者仅仅当作小客户渠道。

招聘领导者时，Loginov 经常寻找已经掌握约 70% 职责、并有动力学习其余部分的人。他强调，招聘经理必须先确定哪些经验不可或缺；这些百分比是他的经验判断，并非经过测量的规则。

不熟悉某个职位的创始人，应在开启招聘前先学习这一职位。Loginov 建议与经验丰富的负责人交谈、阅读，并持续学习陌生领域，因为招聘专家并不会消除创始人理解工作的责任。

他的流程从三至五项具体、不可妥协的标准开始。他根据履历实际能显示的信息进行筛选，例如管理特定规模团队、在国际业务工作或销售大型企业合同，具体取决于职位。

之后，招聘经理会在小组面试前与有希望的候选人进行四至五小时的结构化对话。他先从可能最具挑战性的领域开始；如果候选人未达到标准，也可能提前结束。

他希望组建约三至五人的定制面试小组，成员应了解职位或将与新员工密切合作。董事或外部顾问可以补足空缺；他更喜欢能够与自己持不同意见并解释理由的面试官。

他说，在产品驱动型公司，优秀的企业销售人员需要与其他公司相同的销售基本功，同时尊重终端用户体验和其他职能。他不认为存在一种独立、固定的“产品驱动型销售人员”。

Loginov 现在较少为领导岗位使用案例分析。他更喜欢询问真实经历，并追问决策、合作和推理过程，因为在人工设计的难题上的表现可能很大程度取决于候选人是否曾接触过类似问题。

他的招聘错误包括忽视自己知道很重要的标准，以及没有深入调查就相信履历和热情的面试小组。他回忆，一名候选人缺乏相关国际经验，另一名候选人的问题则可能在更多面试中暴露。

被问到薪酬时，他拒绝提供一般性答案，因为他认为自己没有有用的见解可补充。随后，对话转向第一位销售负责人的入职。

他尽量让新领导者的第一个月用于学习：了解产品、认识同事并旁听客户电话。他鼓励新员工尽早与工程和产品负责人建立关系，包括日后可能需要合作的人。

在打好基础的同时，他希望新领导者完成一个有用的小项目，例如帮助现有销售团队或促成一笔交易。早期贡献可以建立可信度，让日后更大规模的改变更容易开展。

Stebbings 问，首席执行官应当介绍同事并建议早期项目，还是让新员工自己摸索。Loginov 说，入职是共同责任：面试结束后，招聘经理应积极帮助对方成功。

他认为，到第二或第三个月仍没有创造任何价值或接触客户，是一个警示信号。他也会询问现有团队成员领导者是否在帮助他们；他们的顾虑值得调查，而不是自动得出此人必须离开的结论。

他回忆，一名新员工起初遇到抵触，但在领导者与团队解决关系问题后获得了好评。如果问题持续存在，他倾向于直接而关切地反馈，说明问题及未改善的后果。

在他看来，交易复盘主要是整个销售团队的学习课堂。他回忆，在 Segment，团队每周进行复盘；深入讨论一笔交易可能需要一小时，也可以讨论正在进行的商机，而非已完成的销售。

资深销售负责人应制定形式，而负责交易的人提供细节并主导讨论。当复盘像个人审判、让销售人员产生防御心理时，就失败了；复盘应帮助个人和其他人改进。

首席营收官和销售负责人可以是同一职位，也可以根据公司情况分开。Loginov 说，在 Miro，他的职责还包括客户成功、运营和其他职能，因此会与一名具备互补销售经验的负责人合作。

他将自己的贡献描述为架构、流程和战略，而销售负责人管理大型交易、更广泛的销售组织及招聘画像。他有意寻找在自己经验较少的领域表现出色的人。

为了保持敏捷，Loginov 倾向于向本地和职能负责人授权。他希望大组织更像多个小团队运作，让日本或法国等市场的负责人拥有足够自主权，能够快速行动。

流程应尽可能精简，并获得最接近客户的团队支持。如果团队不支持某个拟议流程，领导者必须争取认同或修改流程，而不是为了流程而强加官僚做法。

他说，探索客户需求仍是销售的核心。他还观察到，在高尔夫等传统社交场合完成交易可能不那么常见了，但他回忆自己曾在一次骑行中达成交易；这只是观察，并非量化趋势。

他认为，当团队超过约 150 人、领导者无法再亲自认识每个人时，会出现挑战。他将这一数字作为运营经验参考，而非适用于每个组织的已证实门槛。

国际扩张需要法律、财务、运营和产品团队的支持，包括当地实体、合同和本地化。根据个人经验，他倾向于比 Dropbox 当时更早开始；但他提到的收入水平只是个人经验法则，而非普遍触发条件。

他说，招聘远离总部的地区负责人尤其需要谨慎：问题可能更晚被发现，远程替换人员的成本也很高。在此前职位经历过困难的交接后，他变得更加谨慎。

他给创始人的建议是投入时间了解销售如何运作，而不是完全授权给别人。对于新任营收负责人，他建议随着公司变化，制定未来几年个人学习计划。

他希望更多人在销售和其他职能之间流动，以增进双方的理解。他还说，即便经验丰富的销售人员能有效远程工作，远程环境也可能让团队情谊更难维系。

Loginov 欣赏 Atlassian 和 Coda 等公司的非传统市场进入方式，也看好 Canva 和 Notion 等产品驱动型公司的潜力。这些是他在 2022 年的评价；Stebbings 感谢他并结束访谈。