Guy Podjarny 谈 Snyk、产品市场契合与持久优势

Harry Stebbings 欢迎开发者安全公司 Snyk 创始人兼天使投资人 Guy Podjarny 做客。Podjarny 说，他宁愿冒失败的风险，也不愿放弃让开发者参与安全工作的目标。他对 Snyk 和个人投资的讨论涉及自身财务及职业利益。

Podjarny 讲述了自己在以色列军方网络部门工作，随后加入一家应用安全初创公司的经历；这家公司后来被收购，最终并入 IBM。他搬到加拿大后创办网页性能公司 Blaze，后者被 Akamai 收购。他担任 Akamai 的首席技术官，并搬到伦敦。

他在应用安全和早期 DevOps 运动中的经验汇聚成了 Snyk。他希望把独立开发团队和快速迭代的理念带入安全领域。他将新公司的创立与此前创业及天使投资的经验联系起来。

被问及以色列军队为何培养出创业者时，Podjarny 认为这些部门挑选有能力的人，让他们面对高强度挑战，并建立长期延续的人脉。他也把质疑惯例的意愿归因于以色列文化。这些是他的概括和个人解释，并非对结果的研究。

他对比了自己在特拉维夫看到的技术实力与伦敦的产品纪律和开发者思想领导力。谈到开源参与度时，他推测语言、工作习惯和协作耐心可能有影响。他承认自己对国民风格的评论带有刻板印象，不能代表所有人。

Podjarny 不认同连续创业被高估的说法。他认为创业是一种职业，融资、首次招聘和寻找产品市场契合等经验很难从其他地方获得。反复进入不舒适的环境可以加速学习，但他并不认为每位连续创业者都会成功。

他说，如果公司需要外部资金，融资就很重要，但投资人应当比融资能力更重视建立公司的能力。他把推销理念、说服别人认可其价值，与谈判交易条款区分开。创始人可以委托别人处理部分交易，但创始团队必须有人能够传达愿景。

他把自己的优势描述为同理心与分析能力的结合：理解别人的需要，将问题拆分，并解释结果。他不认为自己是最优秀的程序员或数学家；他重视跨领域结合并扩大影响力。

Stebbings 问他如何预见变化。Podjarny 说，他会把发展趋势拆解到第一性原理，追问为什么发生，而不是只注意到现象。对于 DevOps，他认为独立团队、持续流程和不责备的文化有助于他推断其对安全工作的影响。

将复杂问题拆成组成部分，能帮助团队建立更完整的图景，再按需深入细节。他也会问产品经理和创始人，一项能力在五年后会变得更需要还是更不需要。答案不一定意味着不能做战术性产品，但应影响投入和预期。

对于一家新公司的核心价值主张，他希望看到理由说明公司达到规模时需求会增长。Stebbings 指出，在快速变化的 AI 领域预测十分困难。Podjarny 同意，他描述了 LLM 能力边界的不确定性，并认为时机错两年就可能决定创业公司的命运；这些是他在 2023 年的判断。

他的做法是“大愿景，小步前进”：确定一个有意义的终点，选择下一步，并对再下一步有初步想法。理想情况下，即便进展更慢或路线改变，每一步也能创造价值。他并没有声称可以精确预测时机。

谈到市场规模，Podjarny 区分了研究机构对当前类别的估计与产品可能创造的潜在价值。对于 Snyk，他考虑的是开发者数量和软件安全的重要性，而不是把现有应用安全类别当作永久上限。这是创始人的判断，而非独立市场估计。

投资人仍需要市场规模论证，因此创始人应该解释自己的推理，而不是忽略这个问题。Podjarny 建议从客户价值、需要产品的人数以及他们可能支付的金额入手，同时承认市场演变的不确定性。

他比较了 Blaze 可能进入的市场。质量保证可以使用类似技术，但他认为该领域的支出有限，而网页性能已有市场。Snyk 后来可以增加质量相关能力，但一家初创企业需要已有的支出，或对未来为什么会有支出提出可信解释。

他说，率先进入市场的定义并不明确：Snyk 并不是应用安全领域的第一个参与者。更重要的是领导地位和有意义的差异化。以新方法率先进入可能有助于形成这些优势，但时机本身并不足够。

产品传播信息迫使创始人把工作提炼为客户需求。Podjarny 看到两种常见错误：只热爱狭窄的技术功能而不理解完整用例，或者在解决具体问题之前就承诺打造广泛的平台。客户关心的是解决了什么问题，而非架构本身。

简洁要求团队排定优先级。他认为，写清楚传播信息不只是为受众简化内容，也能帮助团队聚焦，并可能改变产品方向。Snyk 的核心理念是让开发者参与安全工作，开源安全则是最初的产品市场。

随着团队学会更好地表达、产品变化和市场成熟，传播信息也会演变。Snyk 从“使用开源，保持安全”转向“快速开发，保持安全”。他说，早期需要说服企业开发者能够负责安全，后来问题更多变成如何实施和扩大规模。

对于服务多类客户的横向产品，Podjarny 建议先选定一类用户，把服务做到极好。这个切片要足够大，能支持公司并通向相邻市场；也要足够小，让公司有机会成为其中的重要力量。

成员彼此交流的社群可以形成势能：用户在活动上听说产品，或者换工作后把产品带到新公司。他认为，同样的原则适用于开发者生态、人力资源负责人和财务专业人士。聚焦用例既是产品选择，也是市场进入选择。

Snyk 的开发者导向曾在一个早期细节上走得太远：一段时间里，没有 GitHub 账户的安全人员无法注册。Podjarny 说，公司太专注于赢得开发者采用，没有充分考虑另一类用户。

开发者确实开始采用，但收入没有自动跟上。Podjarny 曾相信安全领域足够接近现有预算，最终可以变现，却低估了用户热情与商业化之间的差距。开放在线付款后，最初只有极少收入。

他回忆说，大约两年后，Snyk 已花费数百万美元，拥有数万用户，但年度经常性收入约为 10 万美元。一位顾问警告，这可能又是一款用户喜欢却无法赚钱的开发工具。这些数字来自他的回忆，并非独立审计的结果。

这番警告让他重新审视自己的信念。他决定，自己想解决的是让开发者接受安全工作的问题，而不是转向传统的纯安全产品。他的坚持基于具体判断，并不是说所有陷入困境的初创公司都应该继续。

一波投资人兴趣促使他提前启动融资流程，但许多投资人看到有使用量却没有收入后拒绝了。他提醒创始人，主动上门的兴趣令人受用，但过快接触所有投资人可能让自己没有多少选择。他回忆，当时岳父去世，这段时期在个人层面也很艰难。

Podjarny 感谢 Ed Sim 和 Boldstart 按所获最佳报价估值提供一笔较小的过桥资金，让 Snyk 有更多时间。他回忆说，公司达到 10 万美元年度经常性收入后，四个月后增至 65 万美元，一年后达到 450 万美元。这些是他对公司数据的事后回忆，也涉及持续的投资关系。

决定是否坚持时，他建议提出一个解释：目前方法为什么不奏效，什么改变能扭转局面。列出一些孤立的缺失功能还不够。在 Snyk，他逐渐理解开发者希望产品深入某一技术栈，而安全团队则需要覆盖整个组织并进行治理。

公司在保持开发者采用的同时，扩大技术栈支持并满足安全采购方的需求。Podjarny 认为，创始人应测试问题究竟出在触达、产品，还是买方与用户的区别，而不是朝随机方向尝试。

Stebbings 观察到，预算收紧正把采购权转向财务负责人。Podjarny 说，这对产品驱动型公司是一段困难时期，但他预计长期仍需要赋能团队。这是他在 2023 年对市场的看法，他也指出创始人必须逐案判断。

公司可以在短期强调节省成本，但他提醒，如果产品驱动模式最适合目标市场，就不要完全偏离这一模式。用户需要帮助，才能向采购方解释用例及其价值。功能和投资回报计算之所以重要，是因为它们能够传达客户价值。

两人讨论捆绑产品与专业工具。Podjarny 说，广泛的平台可能提供更大的总体价值，而专业工具如果在具体任务上好得足够多，就可能胜出。他披露，Snyk 扩大覆盖范围后从整合趋势中受益；他的比较反映了公司的商业处境。

他提醒，如果产品只比捆绑替代方案略好，就必须证明增加一个供应商所带来的管理成本值得。优势大得多的专业工具可能很有吸引力，但具体门槛取决于客户以及价值是否表达清楚。

谈到“止痛药”和“维生素”，他说区别取决于主要价值主张。如果生产力工具能可信地节省大量资源，它可能成为急需购买的产品；如果改善很小且难以证明，就可能显得可有可无。自动化的收益可能比间接的分析收益更容易展示。

他用痛点程度和发生频率构成矩阵。高痛点、低频问题要求供应商在需求出现时能及时触达；高频、低痛点问题要求采用过程足够顺畅。高频、高痛点问题通常已有解决方案，因此差异化很重要；低频、低痛点问题则不太可能单独支撑一款产品。

Podjarny 重视 Hamilton Helmer 的《Seven Powers》框架，因为它帮助思考优越、重要且可持续的价值。他担忧的是，公司创造了一些价值，却因为产品容易复制或完全依赖执行能力，而停滞在不高的收入水平。

他说，极早期的初创公司通常没有多少防御能力，例外可能是极其稀缺的知识，或与在位企业形成反向定位。创始人早期应把大部分注意力放在产品市场契合上，但投资人仍可思考公司成功后可能形成什么防御优势。

可能的来源包括网络、积累的数据、转换成本，或一种在位企业因威胁现有地位而不愿采用的方法。Podjarny 把 Snyk 的开发者优先策略视为对传统安全销售模式的反向定位。他把这些视为需要验证的假设，而非自动形成的护城河。

当产品开始奏效并扩大规模后，优先事项可以转向加强相关优势，例如数据使用权、传播机制或用户黏性。他提醒，不要让抽象的防御能力分析取代创造有价值产品的当务之急。

Stebbings 描述了一项投资：公司年度经常性收入为 140 万美元，但增长缓慢。他问这是否意味着产品市场契合。Podjarny 将契合定义为需求超过公司满足需求的能力。他承认这个词不够精确，并区分 Snyk 早期的产品与用户契合，以及后来的产品与采购方契合。

他再次提出几个问题：谁获得价值，这样的客户是否足够多，他们是否愿意付费？Stebbings 问不同优势是否有强弱之分。Podjarny 说，品牌和流程优势等词很容易被宽泛使用，除非它们代表真实、重要且持久的优势。

他认为 Snyk 的开发者优先反向定位和产品驱动流程，可能是对传统安全供应商的优势。他认为流程融入文化、产品和市场进入方式，很难复制。他也说，这种优势未必能对抗开发者工具竞争对手；这是创始人的评估。

Snyk 团队比较不同类别的竞争者，并按照优越性、重要性和可持续性评估自身能力。Podjarny 说，即便只是讨论，也能让判断更清晰。难点在于选出一两项优先事项，而不是认为所有事情都同样重要。

公司扩张时，他会问现有优势中哪些有助于进入下一个产品或受众。如果答案是没有，他建议暂停：否则公司可能只是在依靠运营执行能力竞争。这个框架是理解差异化的工具，不能替代判断。

Stebbings 说，在自己的投资中，执行速度是他观察到的重要差异。Podjarny 将速度理解为迭代：只要学习方向正确，更快学习就能帮助团队接近契合。他不认同团队闭门工作一年后就能拿出完美产品的假设。

反馈必须与预期的市场进入模式一致。如果团队希望建立自助式、社群驱动的产品，而所有反馈都来自少数与首席技术官的自上而下交流，就可能学到错误的东西。他支持帮助塑造产品的早期客户，并认为他们应为投入的时间获得适当回报。

被问到 Snyk 在取得契合后增长是否曾停滞时，Podjarny 说主要的停滞发生在更早期，之后增长加速，直到 2023 年市场变得更困难。他认为 Snyk 有现金和安全需求支持，处境良好，同时承认数字发生了变化。这是创始人的描述，并非独立核实的财务报告。

作为天使投资人，他提醒不要假设风险投资机构的一笔小额种子投资，与天使投资人的主要投资具有相同的信心和背景。他重视共同投资者的尽职调查，但会结合对方的激励和自己的目标来理解。

他投资既期待财务回报，也为了学习和乐趣。他会问自己是否愿意与创始人共度时间，以及是否对该领域感兴趣。他说，约十年间做了接近 100 笔投资，时间是主要限制。这些是他的个人做法，并非投资建议。

Podjarny 说，自己的大部分财富仍与 Snyk 绑定，因此风险投资敞口已经很高。他限制整体敞口，也减少了部分基金配置，同时承认自己喜欢风险和直接投资。这是与所讨论话题相关的重要财务利益。

他说，自己最大的投资错误是选择看起来过于明显的想法，因而几乎没有差异化空间。他会数一项判断需要跨越多少认知上的不确定性：太多令人却步，但完全没有也可能意味着竞争者众多，投资只能依赖执行能力。

Stebbings 说，他会避免投资那些在首次市场扩张之后还需要第二次重大跨越的公司。Podjarny 同意，多次不确定的转变会叠加风险。两人表达的是个人投资标准，而非预测回报的公式。

他认为高入场价格与最终质量之间的相关性不强。过早融资过多可能促使公司在不知道什么有效之前就加速。在 2023 年的融资环境中，他说此前估值较高的创始人可能需要努力多年，下一轮才能维持同一价格。

谈到如何在估值持平的融资轮中留住员工，他建议提供有竞争力的财务激励，可能包括额外股权，并确保大家相信使命。合适的安排取决于公司和投资人的具体情况。

他回忆天使投资人 Amit Patel 在融资困难时期加入，称其是对 Snyk 帮助很大的支持者。被问到愿意投资哪家基金时，Podjarny 选择 Boldstart；他此前指出它是 Snyk 的投资人。这些关系与他的推荐有关。

快速问答中，他说一个好想法很少只有你想到：其他聪明人也可能注意到相同变化，因此创始人拥有的行动时间比想象的少。他的招聘失误是过早引入面向更大规模未来公司的人员，而他们未必能满足当下需求。

一个痛苦的教训是，当某人持续无法在职位上取得成功时，让对方离开可能对个人和公司都更好。他说，在高速增长的领导团队中这一决定尤其困难。这是他的管理判断，不能替代公平的处理流程。

把首席执行官职位交给 Peter 很难，但 Podjarny 认为这是一个好决定。他希望花更多时间预判产品方向，同时让另一位领导者专注于扩大组织。他说双方合作仍需持续努力，这一决定也不是因为工作失败。

为人父让他明白，当需求冲突时不可能让每个人都满意。他把这一经验用于考虑整个组织的决定，同时承认员工都是成年人。他称公司是团队而非家庭，但也承认紧密的工作关系会让离别充满情绪。

被问到天使投资回报时，他将 SecurityScorecard 和 Cloudinary 列为自己认为表现强劲的投资，并提到持有 Synthesia 和 Lightdash 的投资。他没有提供完整的已实现回报计算，因此这些例子不应被视为经过核实的基金业绩。

他希望风险投资机构更多利用技术帮助投资组合公司成功，而不只是主要用工具寻找交易。他认为更系统的支持可能改变行业，同时承认自己不确定现有努力已经推进到什么程度。

展望 2033 年，他希望花更多时间在关注社会不平等的家族基金会上。他把基金会在英国和以色列的工作描述为试点和学习过程。未来承担更多工作是一种愿望，而非已经完成的承诺。

Podjarny 说，自己受到反对部落主义的动力驱使，并认为包容是连接公司建设和慈善工作的主线。他表达了对以色列军队在被占领土上行为的不同意见，也担忧去全球化。这些是他在 2023 年对话中表达的个人政治观点。

他说，自己与金钱的关系并不自在：他享受舒适生活，也喜欢帮助家人和朋友，但不喜欢身份象征。他说，自己和妻子计划捐出与 Snyk 相关的财富，同时认识到负责任地进行大规模捐赠需要付出努力。Stebbings 向他致谢，访谈结束。