Doug Adamic 谈销售需求发现、管道质量，以及他为何反对打折

Harry Stebbings 问 Doug Adamic 是何时爱上销售的。Adamic 最初从事财务和会计工作，后来一位朋友鼓励他与招聘人员见面。他的第一份销售工作在 Cintas，那里的培训和同事帮助他了解了这个职业，并立刻喜欢上了它。

Adamic 认为，对销售的热爱可以后天培养。创业精神有帮助，但当销售人员把工作视为改善客户业务、创造具体成果时，工作的复杂性就会带来成就感。

他把自己在 Concur 和 SAP 的 16 年分为两个阶段。他说，SAP 收购 Concur 之前，公司销售额从约 5000 万至 6000 万美元增长到接近 10 亿美元。与一家颠覆性企业共同成长，再进入大得多的组织学习全球扩张，给了他不同的经历。

在 Concur，将差旅管理与费用管理结合起来曾遭遇行业强烈抵制。Adamic 学会坚持一个陌生的想法，并解释客户可能尚未意识到的业务问题。他也感谢曾经指导他的领导和教练，并说后来在 Brex 建立了新的部门来支持客户旅程。

Stebbings 说，与 Adamic 共事的人称赞他善于倾听。Adamic 认为，这是因为他真心好奇别人如何工作，以及自己能否帮助改善他们的业务。他努力专注当下、放下成见，倾听团队能够真正发挥作用的问题。

Adamic 说，他的团队通过销售赋能部门录制和复盘通话。他们不把整段对话作为一个整体评价，而是将销售方法拆成几个步骤：倾听、发现需求时提出的问题、获取竞争对手可能遗漏的信息，以及如何利用这些信息让解决方案契合买方的选择标准。

他常说“销售管道是我们的空气”，意思是创造需求并不只是市场部门的工作。他让市场拓展团队围绕三个目标协作：创造需求、让销售机会实现有利润的转化，以及维护并扩大客户群。不论职能如何，每个人都应该考虑自己如何为未来需求作出贡献。

Stebbings 问，如何设定销售管道目标，避免产生大量低质量线索。Adamic 首先看来源，例如主动咨询、合作伙伴、销售人员自己开发的机会或公司内部推荐，然后考察线索特征和各阶段的转化率。比较信息与渠道，可以让团队把精力投向有效的组合。

他说，目标是质量，而不是机械地要求销售管道达到季度目标的五倍或十倍。他说，在 Concur，团队曾以不到一倍的管道覆盖率进入一个季度，因为他们知道如何从现有客户中创造并转化机会。这个例子反映的是他团队的经验，并非普遍适用的目标。

对于 Brex，不同人员和不同组织层级可能出于不同原因发起采购。Adamic 强调，要有针对各类角色的产品营销和内容，也要做好线索评分并确保数据准确。如果数据记录不可靠，就很难看清不同来源和机会如何随时间转化。

Stebbings 认为，2023 年创造需求比 2021 年更难。Adamic 认为，这种概括不适合 Brex 的支出管理业务：无论形势好坏，公司都需要管理员工和供应商支出；预算收紧可能让管理支出的价值更加明显。他在这一产品领域有商业利益。

他承认资金紧张，Brex 争夺的是公司的整体预算，而不只是与直接竞争对手竞争。在他看来，解决办法是提出与业务问题相连的清晰价值主张。他说，潜在客户如今可能需要更多次接触才会表现出兴趣：据他估计，早些年需要四五次，现在可能需要 16 到 20 次。这是他的观察，并非通用基准。

Adamic 将复杂销售比作一次把线穿过多根针。一场销售从第一句问候就开始，可能需要说服五六七个人。他敦促销售人员认真对待每一次互动，因为潜在客户未必会给他们很多机会弥补一次糟糕的销售过程。

为了区分真正的购买决策者和有影响力的人，Adamic 建议询问对方上一次主导类似采购的经历，并听其能否具体讲清过程。他的团队也利用同类组织的采购规律，指导销售人员判断决策权通常在哪里，以及决策者可能何时出现。

Adamic 说，建立多个内部支持者需要有建设性的张力。他会解释判断合作是否有意义所需的步骤，并将其视为帮助双方更快作出决定的方法。他认为，销售人员有时需要挑战客户，引出客户尚未意识到的问题。

被问到在初创公司提出这种挑战是否比在大公司容易时，他说两者的难点不同。大型组织有更多层级、内部政治和历史包袱，年轻企业则有不同的模式。两种情况都需要努力克服阻力。

Adamic 的另一句口头禅是“更频繁地去银行，存入更多的钱”，用来描述他帮助销售人员提高效率的责任。随着负责区域缩小、销售配额提高，更好的系统和销售手册应让销售人员不必单纯延长工时，也能完成更多工作、获得更多收入。

他要求销售人员检查每项活动是否让自己更接近这个目标。强行推动交易，或拒绝评估工作是否有效，都可能增加阻力。当某项任务拖慢工作时，他希望员工提出来，让管理层调查并清除障碍。

如果客户的问题并非迫在眉睫，销售人员如何创造紧迫感？Adamic 说，有说服力的商业论证应展示解决方案如何节省金钱或时间、创造收入，或带来其他重大成果。如果推迟的成本清晰可信，客户就能理解等待会带来什么后果。

这样的论证依赖深入的需求发现、多方对话，以及相关人员认可的商业案例。Adamic 把 Brex 所在领域称为必需但非核心的业务流程。他说，需求发现应弄清客户现在是否有问题、是否预见到问题将出现，或是否有人希望推动变革；这是他对三类购买动机的概括。

谈到折扣，Adamic 说，卖方应按交付的价值收费，当需求发现支持这一价格时就应坚持。他担心，用折扣制造紧迫感会形成不良的购买习惯，并削弱交易规模。他的论点以供应商能够反复兑现承诺为前提；他以 Brex 作为自己的例子。

“迈大步、加快步频”是他对配额提高时如何提升效率的简短概括。他建议找出阻碍销售人员或团队更快前进的原因，清除障碍并提供合适的工具。各团队的细节不同，但目标都是持续改进，而非为了忙碌而忙碌。

Stebbings 问，速度来自个人才能，还是来自周围的工具和产品。Adamic 说两者都重要。经验可以发挥作用，好奇心、纪律、自主意识和责任感也一样；这些品质配合适当的系统和实用的销售手册，才能发挥最佳效果。

他认为，一个反复出现的瓶颈是不了解公司要为客户创造什么成果。销售人员可能还没弄清客户如何经营，就急着展示产品功能。Adamic 希望他们先找出可衡量的结果，再解释自己的解决方案为何能帮助实现这个结果。

在 Adamic 看来，销售手册规定了一场销售的步骤顺序，以及进入下一步之前必须满足的条件。跳过步骤，之后可能表现为承诺落空或合作关系薄弱。他把清单视为判断双方是否适合合作的方法，而不是强迫客户购买的伎俩。

销售手册必须随着公司的学习不断演进。Adamic 说，Brex 的一个部门负责整理一线反馈，团队会在适当的时间集中引入变更。他避免在季度中途推出变化；影响特别大的调整可能等到半年或年度转换时再实施，以保护业务连续性。

激励团队冲刺季度目标时，Adamic 从个人目标和实现目标所需的资源入手。他希望大家把职业发展与个人追求联系起来，并理解眼前的机会。他说，自己的目标是建立可持续的组织，而不只是为了完成配额而短暂鼓劲。

大型标杆客户可能需要高管层的支持，但 Adamic 不认为首席执行官必须亲自领导每一笔重要销售。整个领导团队都有责任参与市场拓展，这种投入应该分担，而不是集中在一个人身上。

向客户成功团队做好交接，在签约之前就已经开始。Adamic 关注完整的客户生命周期：让客户了解公司、开展适合买方角色的销售过程、记录需求发现结果、实施方案，再引入客户成功团队。销售人员会在过渡期间保持密切参与，然后逐步退出。

重要的信息是客户的问题，以及销售过程中承诺实现的成果。客户成功团队应通过实施和业务回顾跟踪交付情况。Adamic 说，如果公司持续兑现承诺，就能赢得信任，进而提出解决另一个问题；业务扩展是关系的结果，而不是起点。

Stebbings 问，客户如今是否在扩大采购之前要求更多回报证明。Adamic 表示同意，并说一旦客户觉得销售人员服务的是个人或公司利益，而不是客户需求，信任就会消失。研究、洞见和价值分析应支持双方坦诚讨论供应商能帮上什么忙、又有哪些地方帮不上。

在交易复盘中，一线经理召集团队，评估客户的挑战、解决问题的价值、相关利益方是否都已接触，以及有哪些信息缺口。目标是找到作出决定的路径：达成合作，或者尽早得到拒绝，而不是陷入无休止的流程。

Adamic 说，如果客户没有公司能够独特解决的问题，或者卖方无法控制的事件发生，那么丢单是合理的。硬推不合适的方案，会在实施和客户成功阶段制造麻烦。时间可能让交易流产，所以早一点得到“不”，可能与晚一点得到“是”同样有价值。

让他沮丧的失单是出乎意料的失单：比如团队从未接触过的利益相关人、另一个部门正在评估类似产品，或直到最后才发现的其他重要事实。Stebbings 用客户融资情况突然变化来质疑他的观点。Adamic 回应，销售人员应了解客户财务状况，尽可能预判风险，并根据这些风险评估自己的价值主张。

当交易推迟到下一季度时，Adamic 承认不是每笔交易都能按期完成。他认为，买卖双方如果及早商定评估、决策和实施的时间表，并相互督促，就能提高可预测性。共同计划有助于区分真正希望解决问题的买方和只是在了解市场的人。

被问到担任营收负责人的最大难点时，Adamic 指向人的不可预测性。即使系统安排得再周密，打交道的仍然是会有好日子、坏日子，也会遇到工作之外事件的人。随着团队扩大、客户接触人数增加，这种不确定性也会增加。

他说，职业生涯早期，优秀的销售领导者意味着位居排行榜榜首。如今，他从建立系统、部门和基础设施中获得满足，让好成绩成为这些工作的自然结果。他用家里的一个比喻说明：关注比赛统计表上看不到的小事，把这些事做好，比分自然会跟上。

在招聘方面，Adamic 希望结合拥有相关行业专业知识的人，以及了解客户细分市场但能带来新视角的人。在 Brex，有经验的销售人员可以贡献对首席财务官办公室和支出管理的了解，其他人则可以挑战围绕新方案形成的既有假设。

他说，创始人和销售领导者往往低估销售人员所需的支持。不能期待一个销售人员独自创造产品定位、销售流程和信息策略。赋能、工具和专业支持不必规模庞大，但周围团队必须帮助销售人员把工作做好。

Adamic 预计 AI 将通过通话分析、模式识别、客户触达和营销改变销售。他看到减少阻力、提高工作效率的机会，同时认为复杂的多产品解决方案销售仍然很难去掉人与人之间的互动。这是他在 2023 年访谈中作出的预测。

在快问快答环节，他说销售价值仍是核心；随着买方接触到更多创新，以功能和特性作为开场的推销已经不那么有效。他还认为，企业礼品政策降低了通过娱乐活动建立关系的效果。他说，客户更看重有用的洞见和建设性的挑战。

他给新销售领导者的建议是：理解潜在客户的哪些购买标准需要改变，才能认识到产品的独特价值。他还希望行业摆脱油滑销售人员的刻板印象，让人们把销售看作帮助企业改善业务的咨询工作。

一个季度未达目标后，Adamic 建议检查出了什么问题，同时找出积极的领先指标。他鼓励团队避免让未达标成为常态，继续专注于系统和销售手册，并用进展的证据维持士气。

被问到哪家公司的销售策略令他印象深刻时，Adamic 提到 Salesforce，称赞它销售价值，并围绕广泛的产品建立客户成功体系。他说，这是自己在建设业务时努力追求的标准。最后，Stebbings 感谢他接受采访。