Legora 如何打造 AI 原生法律软件公司

Legora CEO Max Junestrand 开玩笑说，一句形容工作到“尝到血腥味”的瑞典语表达，翻成英文后意外地让人吃惊。这个故事开启了他与主持人 Jack Altman、Benchmark 投资人 Chetan Puttagunta 的对谈：他们讨论如何建立快速成长的法律 AI 公司，以及背后的文化。

Puttagunta 投资时，法律 AI 市场已经有竞争者。他此前投过法律软件，对市场有一定了解；Junestrand 清楚地认识到通用模型会进步，并能让法律工作受益，这给他留下了深刻印象。团队愿意向律师学习的态度也很突出。

Junestrand 说，在 2023 年和 2024 年，一些公司把重点放在训练或微调自己的模型上。Legora 则押注基础模型会不断进步，把精力投入使其真正可用的应用层工作：隐私、合规、文件上传、解析和文档处理。

早期团队驻在斯德哥尔摩一家律所内部，了解其文档和数据如何组织。Junestrand 还在 LinkedIn 上主动联系律师，提出请他们吃午饭、支付咨询时间，以便了解他们的工作。创始团队以工程师为主，第一位律师在项目开展九个月后加入。

Junestrand 解释，项目始于 2020 年，最初有四位创始人，研究早期语言模型，当时他还未加入。能力更强的大语言模型出现后，机会发生了变化。创始团队调整后，他们决定聚焦 AI 与法律的交叉领域，同时继续探索产品形态。

团队的第一位律师曾是潜在客户的技术负责人，做过将语言模型连接律所文档系统的早期尝试。他选择加入这家初创公司。接触客户的机会，让团队能够直接了解自己希望改善的工作流程。

Altman 问，法律行业迅速采用 AI 是否出乎意料。Junestrand 认为，律所之间竞争紧密：如果一家借助 AI 提高速度、改善价格或服务，其他律所就有动力跟进。他认为企业内部法务的情况不同，例如一家银行采用 AI 未必会给另一家银行带来同样的压力。

他还认为，这个行业长期缺少能有效解决某些任务的软件，因此存在积压的需求。Puttagunta 补充说，律师是成熟用户，可以自己尝试通用工具；垂直产品必须提供足够的额外价值，才能让客户愿意在模型和微软软件之外为它付费。

早期产品工作包括设置约束、提供引用、检索、处理上下文限制，以及针对不同任务选择模型。Junestrand 说，产品后来更趋向企业平台：为模型提供工具和合适的环境，再提供界面，让人们能够使用并审核其工作。

随着模型进步，公司必须持续证明垂直产品相对于通用模型的价值。Puttagunta 说，这塑造了一个技术驱动的组织：工程师和研究人员需要了解模型能力，同时接受某些功能可能在几个月后变得不再必要。

Junestrand 说，创始工程师招募了熟悉的技术人才；当现有工具的定制能力不足时，他们自行构建了智能体框架。尽职调查需要审阅数百份文件，简单的聊天界面并不合适，于是团队开发了表格审阅产品，并行处理大量文档问题。

一支小型工程团队像经营自己的公司一样负责这个产品。Junestrand 说，工程、产品和设计团队中有不少人此前创办过公司。对于晚于竞争者进入市场的企业，他认为产品质量和可靠性是赢得位置的方式。

他回忆，Legora 曾有大约六个月放缓销售，因为产品还没有准备好承接大规模快速上线。公司在 2024 年 3 月完成种子轮融资，计划 10 月正式发布；上线前一个月，团队和 Puttagunta 在瑞典开会，决定最重要的事情是什么。

会议的结论是聚焦三个用例，而不是同时尝试解决十五个。Junestrand 举例说，其中包括表格提取以及与 Word、Outlook 的集成：让产品出现在律师已有的工作环境中，而不是立刻解决所有可能的法律任务。

当时仍叫 Leya 的公司围绕一份简短的产品宣言集中力量。Junestrand 回忆，收入在随后几个季度从约 1.5 增至 4，再到 8；他在这段对话中没有说明单位。随着对这一方法的信心增强，团队开始建立美国业务。

Junestrand 看到下一轮变化：除了人，智能体也正在成为 Legora 工具的用户。他说，表格审阅和 Word 编辑等功能越来越需要同时支持人直接操作，以及由代表人的智能体调用。

Altman 问，什么让一家公司成为 AI 原生企业。Junestrand 说，随着能力变化，团队必须愿意舍弃过去的成果。在他看来，当软件构建的成本和速度改变时，传统软件架构和企业职能中的既有假设都值得重新检视。

他描述了一种以公司整体利益为目标、而非保护各个职能或功能的文化。他说，高管必须随着业务不断成长。他也用同样标准要求自己：担任这一角色时，他没有丰富的既往经验，必须随着公司扩张不断适应。

Junestrand 认为 AI 可以提高小型工程团队的产能，但他与假设中的更大团队作比较时给出的数字属于估计。他认为更难的问题是决定做什么，并设计出适合大量用户的体验。

Puttagunta 说，团队的规划周期很短：模型发生变化时迅速响应，同时投入评估基础设施。Junestrand 表示，模型进步可能让团队花数月编写的定制框架不再必要。这要求人们从一开始就接受：有用的成果后来也可能被删除。

同时，走得离客户太远也有风险。Junestrand 认为，法律机构需要一条逐步采用新能力并获得成果的路径。模型发布更快后，Legora 将能力转化成产品、再帮助客户使用的周期也缩短了。

他认为，对许多应用而言，外围软件以及可靠的人工审核，比等待下一个模型版本更成为迫切的瓶颈。他仍欢迎更大上下文窗口等改进，但表示公司还有大量工作，要把现有能力融入真实工作流程。

评估很早就是团队的重点。客户提供真实任务和判断结果的标准，让团队可以用法律工作而非仅靠通用基准来比较模型。Junestrand 回忆，一家丹麦律所提供了有限合伙协议审阅任务，团队报告的准确率在一个夏天内从 60% 提升到 100%。

这里的 100% 是他对一次评估的描述，并不证明系统在所有法律文档上都能完美表现。他的产品目标是逐步端到端完成更复杂的任务，从较简单的协议走向更复杂的交易；与此同时，客户还要面对消化快速变化的挑战。

Altman 问，在这个市场中扩大规模有多紧迫。Puttagunta 回忆，上线时团队专注于让用户用上产品并获取反馈，而不是假定自己已经掌握足够信息来制定精确预算。尽早让产品接触用户，才能验证公司的基本判断。

与传统软件试用不同的一点是灵活性。Puttagunta 说，Legora 允许客户保留试用期间形成的实践和工作成果；Junestrand 则提供不同期限的试用。律所常常在实际使用中比较供应商，而不是只凭功能清单做选择。

Junestrand 说，试用展示出的价值足以让用户希望继续使用。公司还招聘律师担任“法律工程师”，帮助客户采用产品。他认为，持续使用和已经建立的工作流程，而非单纯的技术锁定，形成了产品黏性。

Puttagunta 强调，除了工程速度，与客户互动的速度也很重要：当客户想试用或购买时，应尽量减少阻力。他回忆，Junestrand 曾因为印度一家大型律所有兴趣，从旧金山飞往新德里，而不是等待传统的分区域扩张顺序。

从欧洲起步也迫使团队跨国思考。Junestrand 说，仅靠瑞典法律市场规模太小，因此公司扩展到邻国。第一家重要的瑞典客户把他介绍给其他市场的律所，后来进入英国和美国又加快了增长。

在开设美国办公室之前，Junestrand 希望先证明 Legora 能从斯德哥尔摩赢得并服务美国大型律所。他说，Cleary Gottlieb 和 Goodwin 在竞争性试用后成为客户，团队频繁往返提供支持。这让他有信心设立当地办公室。

Puttagunta 提出一个假设：在多个欧洲国家销售产品，可能迫使法律软件团队从一开始就支持不同语言和法律体系。他记得 Legora 的小团队在第一次会面时就演示了对瑞典和西班牙的支持，表明他们已经在为不止一个市场设计产品。

话题转向企业文化。Puttagunta 描述了一支技术能力强、工作投入、渴望取胜的团队，并说斯德哥尔摩成为吸引欧洲各地人才的中心。他认为，与快速变化的模型一起工作需要谦逊：团队辛苦打造的功能可能很快被基础模型的新能力取代。

Junestrand 说，较长的工作时间和晚上 8 点供应晚餐，是 Legora 高强度文化的一部分。他表示，公司招聘时会坦诚说明这些预期，并希望争夺领先地位。这些是该公司所描述的做法和目标，并非适用于所有企业的通用处方。

为了把这种文化带到各地办公室，新员工都要到斯德哥尔摩入职培训，包括加入遥远办公室的员工。公司也派现有员工前往新地点。Junestrand 和 Puttagunta 说，目标是建立共同的工作节奏，而不是让各办公室完全独立地发展。

Junestrand 又提起那句后来成为公司内部笑话的瑞典语表达：极度努力后，人会觉得仿佛尝到了血腥味。在采访中按字面翻译后，这句话听起来奇怪得多。他说，员工后来把这种尴尬的措辞变成了共同的玩笑。

被问到最新融资时，Junestrand 说，种子轮之后的早期融资多由投资人主动提前提出。他回忆，自己与 Puttagunta 谈判种子投资时，曾精确计算到股份数量，在持股比例与稀释之间寻找平衡。这个故事展示了双方所称的成功合作背后细致的谈判过程。

在 D 轮融资中，他与新加入的 CFO David 一同工作，并表示该轮获得了投资人的强烈兴趣。视频简介称，Legora 于 2026 年 3 月以 55.5 亿美元估值融资 5.5 亿美元。Junestrand 欢迎新投资人加入，并说公司将继续扩张。