聪明的方式有一千种：贝索斯谈亚马逊与通往太空的路

贝索斯从四岁到十六岁，每个夏天都待在祖父在得克萨斯的一座牧场上。他的母亲十七岁就生下了他。他说，早年的那些夏天，其实是祖父在帮他母亲减轻负担，因为四岁的孩子是累赘，而不是帮手。他长大一些后，才真正能派上用场：修风车，架设围栏和管道，给牲畜打疫苗，做任何一个牧场主都会做的活。祖母去世后（那时他大约十二岁），家里就只剩他和祖父两个人了。祖父“完全上瘾”于肥皂剧《我们的日子》（Days of Our Lives），他们会在下午一点左右回到牧场的房子，趴在地板上看。

他从那些夏天里带走的，是一种随机应变的本事。祖父自己做兽医用的工具：把一截废铁丝烧热，锤薄，钻一个孔，再磨成针来给牛缝合伤口。他花大约 5000 美元买下一台 1955 年的卡特彼勒 D6 推土机，因为它已经完全坏了；一台新的要超过 10 万美元。两人花了整整一个夏天修它，邮购了太重、搬不动的变速齿轮，然后自己造了一台起重机把它们吊起来。“他没有拿起电话找别人，”贝索斯说，“他会自己想办法。”

贝索斯五岁时看着 Neil Armstrong 走上月球，就爱上了太空。回顾 1957 到 1969 年的太空竞赛，他引用了 Wernher von Braun 的话：“我已经开始非常谨慎地使用‘不可能’这个词。”去月球曾经是一件永远不会发生之事的惯用类比，“等人类走上月球，你才会做那件事”，直到它真的发生。他认为，阿波罗计划是被地缘政治和占美国 GDP 2% 到 3% 的支出拉到了前面。从这个意义上说，它是二十世纪版的修建金字塔，应当被归入人类伟大成就的殿堂。

Fridman 调侃他给火箭起名时用的是美国人的名字，而不是 Yuri Gagarin。贝索斯承认自己有美国人的偏好，然后说自己是 Gagarin 的大粉丝，也喜欢据说 Gagarin 在太空中说的第一句话：“天哪，它是蓝色的。”当时没有人从外面看过地球。New Shepard 得名于 Alan Shepard 的亚轨道飞行，美国人当时估计那次飞行的成功率约为 75%，失败的概率为 25%。Shepard 不如 John Glenn 出名，后者是第一位进入轨道的美国人。Glenn 在去世前大约一周给贝索斯写过一封信，感谢新格伦火箭以他的名字命名，信末署名写着“原版 Glenn 写给新格伦的留言”。贝索斯把它裱起来，挂在办公室的墙上。“John，无论你在哪里，我们都替你罩着。”

问他对几百年、几千年后的希望，贝索斯没有绕弯子。他很希望有一万亿人生活在太阳系里。他说，那样的人口规模下，任何时候都会有一千个莫扎特和一千个爱因斯坦活着，太阳系会充满生命、智慧和能量。除非把行星本身改造成空间站，否则行星表面太小，装不下这样的愿景。他描述的路径是奥尼尔式的殖民地：通过旋转产生接近地球的重力，用月球的材料、近地天体和小行星带来建造。大多数人，尤其是早期的人，会希望住在地球附近，以便随时回来看看，就像人们去黄石公园参观一样，而不是彻底放弃这颗星球。

他并不认为太空飞行与照顾地球是对立的。机器人探测器已经造访过其他行星；地球是“那个好的”。读写能力、贫困和婴儿死亡率在几十年里都朝着正确的方向变化，抗生素和现代医学也让生活比我们的祖辈更好。在倒退的是自然界。500 年前，工业化之前，它是原始的；我们为了先进社会的馈赠，用掉了其中一部分美丽。他认为两者可以兼得，但只能靠进入太空，因为人均能源使用量（他视为最根本的指标）的持续上升，最终与有限的星球并不兼容。“你可以争论你什么时候必须这么做，但你不能令人信服地争论要不要这么做。”

蓝色环（Blue Ring）是他很少在公开场合谈论的那部分基础设施。这种航天器设计用来把最多 3000 千克的有效载荷送到地球静止轨道或月球附近，同时配备化学推进和电推进。客户可以用电力花 100 到 150 天慢慢爬升到地球静止轨道，把化学推进剂留给快速的轨道变更；也可以反过来。他真正卖的是一套服务：热管理、电力、计算和通信，这样有效载荷团队就不必自己解决耐辐射的计算问题。他把它类比为一组 API，“有点像亚马逊云服务，只不过是给太空有效载荷用的”。蓝色环不是给人乘坐的；载人的工作交给月球着陆器。

贝索斯去普林斯顿时，打算成为一名理论物理学家；计算机科学只是他的业余爱好。在量子力学课上，他看着同学们轻轻松松就能做到的事，对他来说却难得要命，于是他决定自己会成为一个平庸的理论家。无意中替他下了定论的，是一位来自斯里兰卡的学生，名叫 Yosanta，“我见过的最聪明的人之一”，同时也是最谦虚的人。有一天晚上，贝索斯和朋友 Joe 花了三个小时攻一道偏微分方程题，毫无进展。他们互相看了一眼，说了声“Yosanta”，然后走去了他的宿舍。

Yosanta 盯着那道题看了大约十秒，说：“余弦。”贝索斯以为他在开玩笑。Yosanta 写了三页的消去运算，答案果然是余弦。他是心算的吗？“哦，不，那不可能。几年前我解过一道类似的题，所以我能把这道题对应到那道题上。”贝索斯从中得到了一个教训：也许理论物理并不是宇宙希望你成为的样子。他转去学了计算机科学。Walter Isaacson 曾把他的创造力比作爱因斯坦，贝索斯自己的说法则更直接。“如果你想把我是什么概括成一句话，我其实就是一个发明家。”他会想出一百种非典型的解法，其中九十九种在审视之下会被淘汰，然后他去找那个也许行得通的一种。

他解释不清搜索是怎么运作的，只能说这需要游荡。效率与真正的发明，而不是渐进式的改进，是相互冲突的：如果你早就知道一场会议要开多久，你就已经有一条通向答案的直线了。当一个想法通过了他第一轮私下的筛选，他会提醒下一个人，反对意见会很容易提出来，然后请对方仍然和他一起干：“这里面有点东西。”他依然会去找每个人身上的聪明之处，而不是用一条轴去衡量所有人。“聪明的方式有一千种。”

新格伦是一型重型运载火箭，近地轨道运力约 45 公吨，推力略超过土星五号的一半，起飞推力约 390 万磅。助推器使用七台 BE-4 发动机，每台起飞推力略超过 55 万磅，燃烧液化天然气和液氧，采用富氧分级燃烧循环，贝索斯说这是俄罗斯人最早开创的。同一款发动机也将用于联合发射联盟（ULA）的火神火箭（Vulcan）的一级。上面级使用两台 BE-3U 发动机，那是 New Shepard 的 BE-3 的氢燃料版本，每台推力 16 万磅。氢的高比冲对上面级是好事，对助推器却是负担：燃料箱会大得惊人。他说，德尔塔四号（Delta IV）全部使用氢，包括助推器；它在操作上是能用的，但从来不太划算。

“火箭喜欢做大。”控制与制导在巨型火箭上的重量，和在小火箭上差不多，所以寄生质量在小火箭上是致命的，在大火箭上就无关紧要。涡轮泵和所有旋转机械一样，会随着体积增大而变得更高效：壳体和叶轮之间的间隙是一个绝对宽度，在小泵上它占了流量的很大一部分。巨大的例外是制造。小型发动机可以由一个人在桌子上组装；大型的则需要起重机、夹具和土建工程。卡纳维拉尔角的发射台建在海滩上，因为要在水面上发射，这意味着要打下几十根 50 到 150 英尺深的桩（约 15 到 46 米），才能让沙子托住这座“纪念碑”。

他和其他火箭人玩一个游戏：什么会让 1960 年代的工程师惊叹？最大的那些亮点大多没有变。变了的是碳复合材料。蓝色起源的铺带机制造的整流罩，比那个时代的金属结构更轻、更硬。铝锂合金加搅拌摩擦焊是另一个令人惊叹的地方。一个旋转的销子以精确的速度把两块板搅在一起；接缝摸上去几乎不热，焊缝的强度与母材一样，所以你不必在缝处加厚燃料箱。整流罩的任务几乎有点反常：在必须为零的那一刻之前，保持 100% 的结构完整。他说，达到这一点最稳妥的办法，是加一点点爆炸。

新格伦的一级可以重复使用，降落在下游的海上平台上；氢燃料的上面级则是一次性的。贝索斯说，他们知道怎样让第二级也可以重复使用，同时也知道怎样把它造得便宜到可以扔掉。哪条路线在成本上更胜一筹，并不明显。然后他耸了耸肩，那样子让 Fridman 觉得很气人：进入轨道，是一个 1950 年代和 1960 年代就已解决的问题。唯一有意思的问题，是大幅降低进入太空的成本，好让创业公司能在太空里做新事情。发明一种更好的方法（犁就是他举的例子），正是世界变得更富足的途径。

首次发射定在 2024 年。他乐观地认为那一年会发生；至于 NASA 的 ESCAPADE 火星探测器会不会搭乘它，还是会换成别的东西，他并不确定。更大的挑战是工厂。一年 24 次新格伦发射，意味着每两周就要一个一次性使用的上面级，而按每级两台 BE-3U 算，每周就要一台发动机，机床、夹具、检验、验收测试，还有人员，全都得跟着这个节奏运转。“造出第一件样品是一回事，”他说，“难的是幕后的一切，为了建一座能够按节奏生产新格伦的工厂。”如果效率低下，你既没有解决成本问题，也没有推动技术前沿。他开玩笑说，如果你只想赚钱，就去开一家咸味零食公司。Fridman 说他要把这句话记下来。贝索斯建议，Lex Fridman 可以推出一个“Lex Fridman 薯片”。

1994 年他创办亚马逊时，信用卡、邮政服务，以及搭乘长途电话网络的拨号上网都已经存在。没有这些厚重的基础设施，资本支出将达到数千亿美元，没有任何创业公司做得到。两个宿舍里的孩子之所以能开一家互联网公司，是因为路已经修好了。他想用亚马逊赚来的钱，为太空建造相当的东西，让他孩子那一代人能站在它上面。成功的标志很具体：一家真正有价值的太空公司，从宿舍里开始。他又补充说，发明家最大的梦想，是他的发明成功到人们把它视为理所当然。如今，没有人再把客户评价或“一键下单”（1-Click）当成发明了。这是一句夸奖。

他对首飞紧张吗？“你在开玩笑吗？我对它非常紧张。”他每次参加 New Shepard 的发射时都很紧张。他说，首飞时如果一点感觉都没有，那就是“某种精神失常的迹象”。地面测试和模拟已经解决了很多问题；有些问题只有在飞行中才能发现。“祈祷吧。我可以保证，不管发生什么，你看了都会觉得很有意思。”

奇怪的是，坐在 New Shepard 里参加首次载人飞行，比看别人坐上去要让人少些紧张。最难的谈话是告诉母亲，而他还要带上哥哥；母亲的反应是：“你们俩都去？”最有情感冲击力的一刻发生在飞行之前。凌晨 4:30，Lauren 要坐直升机把他们送到西得克萨斯的发射场。他们走出牧场的房子，发现自己的孩子、哥哥的孩子、双方的父母，还有几位亲密的朋友都聚在外面。家人的告别方式，从他们的脸上看，就像是永别。贝索斯说，那几乎像是在参加自己的追悼会：你能感觉到自己有多被爱。

他之所以去，是因为他了解这台飞行器和制造它的人，也因为有逃逸系统。乘员舱底部的一台固体火箭发动机，如果上升途中出了任何问题，就能把舱体推离助推器。蓝色起源在这套系统上投入的精力，超过了整台飞行器其余部分的总和；这就是他愿意让任何人来乘坐的原因。从历史上看，载人火箭都配有逃逸系统，比如双子座和阿波罗，只有航天飞机没有。大多数设计使用一座必须在正常飞行中也要弹出的塔架。New Shepard 的是推进式的，如果没用上，还可以重复使用，因为成本很重要。触发完全自动化，它的反应比人快。他个人的检验标准很简单：如果他自己还没准备好出发，他就不希望任何人去。

零重力让他感觉“非常自然”。“总览效应”（overview effect）给他的冲击很大。他引用了 Jim Lovell 回望地球时说的话：人死后不是去天堂，出生的那一刻就已经在天堂了。其余的一切都是黑暗。生命中只有一颗宝石，那就是地球。Fridman 问他，蓝色起源的速度是否让他感到沮丧。“蓝色起源需要快得多，”贝索斯说，这也是他离开亚马逊 CEO 职位的主要原因。作为一家上市公司的 CEO，他认为公司需要他全部的注意力。他仍然担任执行董事长；他把 CEO 的位置交了出去，好让自己把紧迫感投入到蓝色起源上。

在亚马逊，他希望公司成为全世界在任何行业中最专注客户的公司。蓝色起源的类似雄心，是成为世界上最果断的公司：在技术上有雄心，敢于承担适当的风险，愿意快速研究五种方案，然后做出选择。他又回到了他教了多年的一个区分。大多数决定是双向门：走进去，花一点时间，如果错了，就退回来，再选另一扇门。这类决定应该由一个人或一个很小的团队在组织深处做出。少数决定是单向门，影响深远，难以逆转。这些应当交给懂得放慢速度的资深人士。作为亚马逊 CEO，他常常发现自己在扮演“首席减速官”，要求多做三次分析，因为这样的选择一旦要撤回，代价很高。企业常见的失败，是用一刀切的流程，把沉重的仪式也套在双向门上。

有些技术选择就像快干水泥。为新格伦的助推器选择液化天然气、上面级选择氢，结果证明很好；改动它会造成巨大的挫折，所以要仔细审视。亚马逊 Prime 也是那类一旦押下去，就很痛苦才能撤回的商业赌注。其余大部分事情，速度加上改变主意的选项，才是关键。“保留异议，坚决执行”（disagree and commit）是他用来制止争论的办法。一位副手想按一种方式做，贝索斯认为这是个坏主意；两人来回争执；然后他经常说，他不认为对方是对的，但他愿意和对方一起赌一把，因为对方离实际情况更近。在那之后，他不会在背后使绊子，也不会说“我早就说过”，而是主动帮忙让它成功。

他点出两种他认为很糟糕的解决机制。妥协：Fridman 说天花板是 12 英尺，贝索斯说是 11 英尺，他们没去拿卷尺，而是把差距取中，定在 11.5 英尺。妥协耗能低，也无法通向真相；当真相可以测量时，你就应该去测量。另一种是固执：高管之间的消耗战，直到一方筋疲力尽。这同样找不到真相，而且会让人泄气。应该做的是升级决策层级。他说，亚马逊有一百五十万人，却仍然很快，因为无论在哪个规模上，文化都支持高速决策。

蓝色起源的 MK1 着陆器设计用来把 3000 千克货物送上月球表面，并留在那里。它是一次性的，使用氢燃料，尺寸设计成能由一枚新格伦搭载，这让架构保持简单。MK2 是 NASA 人类着陆系统的飞行器，属于 NASA 所说的可持续着陆器计划的一部分，它要求可以重复使用。阿波罗的着陆器实际上是两级：下降段留在月面，只有上升段返回月球轨道。MK2 则是单级，携带的推进剂足以把整台飞行器再次送回天上，一次又一次，以压低成本。阿波罗共登月六次，后来计划因为太昂贵而无法继续；阿尔忒弥斯计划应当与之不同，是去了还要留下来。

氢作为深低温推进剂的缺点是蒸发损失。作为月球工作的一部分，他们正在研制太阳能驱动的低温制冷机，好让氢能成为可储存的推进剂，用于月球、火星和外行星。在月面上，他们已经用完全由月壤（lunar regolith）模拟物制成的太阳能电池做出了一块电池。它的效率只有约 7%，远低于地面上的电池，但一座能够着陆、然后靠脚下的泥土维持运转的工厂，可以持续不断地产生电力。他们还在研究从土壤中的氧化物里提取氧气，这很耗能，而且要与这些电池配套。永久阴影的极区陨石坑里有水冰，电解可以把它分成氧和氢，这是一种高效率的推进剂。所有这些仍然要过一道关：以可接受的成本把货物和人送上月球。

他会在月球或火星上行走吗？他认为，在他有生之年不太可能；这些任务大概会留给专业宇航员，不过他请 Fridman 先别把他排除在外。月球上的工厂可能不需要人类来照料。至于蓝色起源和 SpaceX，他不希望只有两家竞争。互联网催生了巨头、中型企业，以及各种规模的小而盈利的公司；太空也足够大，可以容纳同样的活力。他不太了解马斯克，也拒绝根据公众形象来评判任何人，但“以结果来看，他一定是个非常有能力的领导者”。如果不是这样，特斯拉和 SpaceX 也不会以现在这种方式出现。Fridman 希望他们能一起聚聚。贝索斯说，他们的想法很相似，即便不完全一样，而他很喜欢这个主意。

一段早期的家庭录像里，父亲举着摄像机，拍到贝索斯在解释一个橙色延长线的妙处，它为一张书桌和一台显像管（CRT）显示器供电。他辞去纽约一份不错的工作，既焦虑又兴奋，他告诉早期投资人，他估计拿回投资的概率是 30%，这并不是实际发生的结果。创业的基础概率很残酷，但你仍然必须 100% 确信它会成功；你同时抱着两种想法。从 1994 年到现在，他觉得亚马逊是一份快乐和殊荣，但这与舒适不是一回事。1997 年，他开始在股东信中谈论“第一天”。在他担任 CEO 的最后一封信里，他定义了第二天（Day Two）：“停滞，随后是无关紧要，接着是痛苦的衰落，最后是死亡。”这就是为什么永远是“第一天”。

“第一天”意味着更新。每一天，你都决定要做什么，不受你过去是谁的束缚，甚至不受自我一致性的束缚。亚马逊的项目团队会写下“信条”（tenets），比原则更具战术性，并且在括号里加上“除非你知道更好的做法”，这样教条和历史就无法把门锁上。他用来抵御“第二天”的入门套装，包括客户至上、对代理指标的怀疑、热切地采纳外部趋势，以及高速决策。代理指标是那种隐蔽的失败。有人发明了“每售出一件商品的客户联系次数”，因为他理解它与客户满意度的联系；五年之后，这个指标被当成了东西本身，世界已经变了，人们管理的是一个自己都不再理解的数字。你确实需要指标。但你也必须记住，你真正在乎的是客户，不是指标。

Fridman 问，要成为那个说代理指标已经过时的人，需要什么。贝索斯把它推广为：说真话。人类其实不是追求真相的动物，我们是社会性动物。一万年前，顺着大家说，能让你在村子里过得去；说真话的人，半夜可能会被棍子打。重要的真相让人不舒服、尴尬、令人疲惫，而且即使并非有意，也会让人产生防御心理。高绩效的组织需要一些机制，支持人们依然说出来。其中一个小机制是：在他参加的每一场会议上，他都是最后发言。如果他先发言，即使意志坚定的人也会怀疑自己是不是错了。理想情况下，最初级的人先发言，然后按资历往上，这样你才能听到未经过滤的判断。初级员工在掌握数据的时候，应该能够推翻资深人士的意见。

他有句话：当数据和个案对不上时，个案通常是对的。这并这并不意味着盲目跟随故事，要紧的是检查测量方法，因为你通常量的是错的东西。亚马逊早期有一个指标显示，1-800 客服热线的等待时间不到 60 秒，但抱怨却堆成山，说等待时间更长。在一次每周业务复盘会（WBR）上，他拿起电话拨了那个号码，会议室陷入沉默。等待时间超过了十分钟。数据收集是错的。那一刻的尴尬是故意的。真相必须引起人们的注意，赢得他们的认同，并激发出改进的动力。

亚马逊内部把微小的体验缺陷叫作“纸割伤”（paper cuts）。大的事情仍然拿走大部分精力，这是应该的。他给任何经营企业的人的建议是：找出十年之后不会改变的东西。在零售业，他确信客户仍然会想要低价、快速配送和大量选择；没有人会说他们爱亚马逊，但希望价格再高一点。这些稳定的东西值得持续投入。即使是那些显而易见的大事，也出奇地难以专注。纸割伤永远排不到那些负责它的团队的优先级列表的底部，所以亚马逊专门配备团队来修复它们。他说，一键下单大概一次性消灭了一整串这样的纸割伤。Fridman 按下那个按钮时，仍然会感到一阵快乐。贝索斯的回答几乎带有审美意味：在完美的发明中，在完美的时刻，在完美的情境里，“存在真正的美”，发明者、团队和客户都能感受到它。

人与工具会共同进化。他还记得玩完俄罗斯方块（Tetris）后闭上眼睛，看到方块在旋转；大脑已经被重新布线了。他担心，手机是缩短注意力的设备，因为我们在上面做的大多是短内容，而便利又让我们做得更多。他甚至不确定我们是否知道这很糟糕，但他认为这正在发生，这也是为什么需要长时间注意力的工作（书籍、Fridman 的长对话）仍然重要。然后谈话转到生成式 AI。贝索斯说，当前形式的大语言模型更接近发现，而非发明。望远镜是一种发明；看到木星有卫星，则是一种发现。787 是一个工程产物，我们知道它的行为，也不希望它让我们惊讶。模型却不断让我们惊讶。

即使是专门化的系统，而不是通用 AI，作为武器也可能造成真正的破坏。他仍然保持乐观：这些工具“更可能帮助我们、拯救我们”，而不是伤害和摧毁我们。人类本来就有许多灭绝的途径；模型也许能帮我们避开。在他看来，那些过分担心的人，可能没有看到这些工具会有多大用处。他最喜欢的《奥本海默》（Oppenheimer）片段，是一些观众觉得无聊的那一段：Robert Downey Jr. 饰演的官僚，为一次侮辱而耿耿于怀、睚眦必报，而那件事在最后一幕里其实从未发生过。贝索斯说，我们发明了核武器，但我们其实还没有成熟到能驾驭它们。在谈到机器的能动性之前，近期更有价值的收获是更好的药物和更好的工具。他对未来十年、二十年感到兴奋。

人脑只用大约 20 瓦的功率就能完成非凡的工作；今天的技术完成同等任务，要耗费数千瓦。一个 16 岁的孩子学会开车，用的里程远远少于一个需要数十亿英里数据的系统。仍有一些技巧有待学习，这不只是“堆规模”（他把“只是”放进引号，因为规模化本身就很难），尽管规模化也确实带来了巨大的回报。模型非常擅长听起来像真的，而往往缺乏根据；在数据稀少时，它们会编造出听起来准确的叙述。“它们需要更多地学会说我不知道，”他说，“而我认识好几个人也需要学会这一点。”在产品方面，Alexa 数以亿计的设备即将变得聪明得多。AWS 正在打造自己的基础模型 Titan，以及 Bedrock，让企业能够用自己的数据使用强大的模型，而不会不小心把数据反馈回去。人们会爱上 Alexa，就像《她》（Her）里那样吗？考虑到人类性取向的广泛光谱，“你这个问题的答案必须是肯定的”。他不知道这种情况会有多普遍。它会发生的。

一个高效的日子不会以全速开始。“我早上起来，慢悠悠地晃。”他喝咖啡，看手机和报纸，和 Lauren 聊天，前几个小时动作很慢；他天生起得早。然后他大多数日子都会锻炼。在艰难的日子里，真正起作用的动机是近期的：大约四个小时之后他会感觉更好，剩下的一天里精力也更充沛。想到八十岁还能行动自如，这是真实的，但离得太远，拉不动他度过一个阴沉的早晨。一次好的训练大约是 30 分钟有氧和 45 分钟的力量，轮流练推、拉和腿。他喜欢的一位教练，每当他说自己加不了重量时，就会看着他说：“是啊，我觉得你可以。”当然，教练是对的。自从离开亚马逊 CEO 的职位以来，他从未如此努力工作，主要是在蓝色起源，包括关于飞行器和发动机的架构与技术会议。技术是他最喜欢的部分；组织建设是他最不喜欢的部分。“这就是为什么叫它工作。”他们聘请了 Dave Limp 担任 CEO，贝索斯认识他将近 15 年了。

他没有严格的日程，因为他相信漫游。完美的会议以一份简洁的文件开始，写得“清晰到像天使在高处歌唱一样”，然后是对没人知道答案的问题的一场混乱讨论。亚马逊和蓝色起源的会议常常以一份六页的、有叙事结构的备忘录开场，然后是 30 分钟的无声“学习时间”，大家一起读，在页边写下批注。预读容易失效：忙碌的人会略读或假装看过，就像本科生假装做过作业。PowerPoint 是销售工具；在内部，你想要的是追求真相。幻灯片对作者来说很容易，对听众来说却很难；一份好的备忘录可能要花两周来写、改写，并接受别人的挑刺。高管们会在幻灯片播放中途提问，答案要到下一页才出现；而读到最后，贝索斯常常会把页边的每一个问题都划掉，因为备忘录已经回答了它们。作者必须先发言，并且让自己暴露在外。当一屋子人读你的作品时，你坐在那里，是一种“以一种有成效的方式令人恐惧”的体验。完整的句子、主题句和叙事结构，让粗糙的思考很难藏起来。相比之下，每周业务复盘会可以准时开始、准时结束：指标不变，只做渐进式改进。

“一万年钟”（10,000-Year Clock）是一座实体钟，约 500 英尺高（约 150 米），安放在西得克萨斯一座山里开凿出的、直径 12 英尺（约 3.7 米）的空间中。Danny Hillis 在 1980 年代构思了它，作为长期思考的象征：它每年滴答一次，每一百年报时一次，每一千年会有一只布谷鸟出来。它完全是机械的，设计使用寿命为一万年，无需人为干预；它设在远处，既是为了保护，也是为了让游客必须朝圣般前往。在几个世纪里，它应当会积累岁月的痕迹，并拉长人类的视野。贝索斯认为这件事很重要，因为现在我们会影响这颗星球，也会影响彼此，既有大规模杀伤性武器，也有像大气中的碳这样的副作用。那是一场工业革命的意外后果，而这场革命同时也带来了巨大的好处。“长期思考是一根巨大的杠杆。”对大多数机构来说，五年已经很勉强了；为了孩子和孙辈，我们大概需要 10 年、15 年、20 年、25 年。钟走完的时候，人类还在吗？他认为会在。美国不会。没有任何一个民族国家能存在接近 10000 年，而加速的技术让任何特定的形式更加不可能长久。

谈到死亡，他很直接。年轻时，他害怕死亡，也不想去想它。到了 59 岁，那种恐惧大多已经消失了。他希望尽可能长地活着，但他更关注健康寿命。“我想要那种方波（square wave）。我想健康、健康、再健康，然后就走了。我不想要那种漫长的衰退。”好奇心让他留在这个世界上，他想看看事情会如何收场，还有家人和亲密的朋友。死亡不再像他二十多岁时那样紧紧攫住他。Fridman 以贝索斯自己的一句话作结：在愿景上要固执，在细节上要灵活。