Daniel Dines：打造 UiPath、承担风险与寻找内心平静

Harry Stebbings 问 Daniel Dines 小时候是什么样的人。Dines 说自己好奇、爱争辩，有时在父母看来争辩得过了头。他喜欢辩论和表达意见，后来逐渐更愿意倾听；但好奇心一直伴随着他。

他小学成绩不错，后来因朋友和其他活动分心，成了普通学生，只有数学例外：他天生擅长这门课。20 世纪 90 年代初，他在罗马尼亚大学选择了数学和计算机科学，却发现校园氛围仍让他想起共产主义时期。第一周之后，他决定主要只去参加考试。

Dines 迷上了桥牌。能找到的最好书籍都是英文，而他当时还不会英语，于是他和朋友凑钱买了一本美国桥牌书，拿着词典阅读。多年后，他请一位方言老师帮助改善发音，因为他的英语主要是从书面文字中学来的。

19 岁时，家里无法继续供养他，于是他做过各种工作，包括在布加勒斯特买入美元，再到其他地方加价卖出。他还创办过一家小公司，收集报纸上的招聘广告、联系雇主，为学生匹配工作。据他回忆，这门生意支撑了他约一年，挣了大约 1000 美元。

找到第一份程序员工作之前，他每月靠约 30 美元生活，有时甚至吃不上饭。Dines 说，那段经历让他长期对钱感到焦虑。他认为这种焦虑能让自己保持脚踏实地，但也可能拖住他，让他无法尽快前进。

Dines 说，UiPath 靠自身资金经营近十年后，第一次获得外部融资，既带来了责任，也带来了自由。有人信任他，而资金也松开了他因凡事都要自己解决而形成的心理刹车。此后有一段时间，追求更大的机会时，他几乎不再感到恐惧。

他回忆说，公司已有约 100 名员工、现金即将耗尽时，他还在谈一轮过桥融资。投资人最终同意采用没有估值上限、折扣为 25% 的融资工具。回想起来，Dines 说自己当时并没有认真考虑过谈判失败、公司陷入困境的可能性。

Stebbings 问，每天靠一美元生存的经历是否让他愿意承担巨大风险。Dines 认为，知道自己已经熬过艰难日子，或许起到了作用：机会出现时，他觉得自己有责任追求大事，而不是满足于过去看似能够达到的目标。

Dines 学习编程，是因为一位朋友告诉他程序员每月能挣 300 美元，是他生活费的十倍。当时的女友送给他一本由 C++ 创造者所写、复印而成的书。他没有电脑，就像读冒险故事一样读书，在脑海里理解其中的概念。

他说自己的长处是推演代码和调试，而不是在脑海中已有方案后把它逐行写出来。理论基础加上数学训练，让他能从整体上思考系统。他至今仍会阅读编程语言相关内容，把不同系统中的想法与团队面临的问题联系起来。

Dines 觉得，向别人解释自己脑海中的系统更难：他的思维比说话快。与 UiPath 投资者关系团队共事，让他学会了一套适合上市公司沟通的结构：先概述主要观点，再逐一展开，并根据听众的兴趣深入解释。

他的第一位编程雇主通过交谈而非编程测试录用了他。这家小公司白天没有多余的电脑，所以他上夜班，得以随意使用公司最强的机器和一间安静的办公室。六个月里，他常常每天工作 12 到 14 小时，很少见朋友。

Dines 认为那是自己一生中最快乐的时期之一。编程让他感到自己在创造东西，并进入心流状态；在电脑前专注半小时，就能平息焦虑。他怀念那种深度专注，尽管现在仍喜欢思考产品决策，偶尔也写诗。

他认为，持续变化是学习的证据。接受采访时，他觉得之前 12 到 18 个月学到的东西，比此前五年还多。这与他三十出头在 Microsoft 工作时形成对照：离开罗马尼亚舒适的生活来到美国后，他感到停滞和不快乐。

Dines 为追求财务自由，逼自己接受了 Microsoft 的工作，却觉得自己像在服刑。回头看，他认为自己本可以接受这个决定，享受它带来的机会，包括学习、结识新朋友和提高运动水平。他的体会是，更可取的选择也可以变得令人愉悦。

最终，他离开 Microsoft，带着五年攒下的约 15 万美元回到罗马尼亚。这笔钱足以让他暂时不做自己不喜欢的工作，但创办公司似乎才是让这次回归持续下去的办法。朋友们原本不相信他会带着相对不多的积蓄离开美国。

Stebbings 说，随着处境变化，人们认为足以获得自由的金额也可能不断提高。Dines 承认，即便是他，仍对钱有些焦虑。他建议找到认可你专业能力和个人价值的人与环境，这样更容易相信自己有能力赚钱，也更能享受工作本身。

Dines 说，他既喜欢自己的工作，也感受到它的负担。作为一个富有同理心的领导者，他会听到负面消息和内部问题，却不总能采取行动。CEO 的位置可能很孤独：即使是信任的朋友和同事，也不会以完全相同的方式承担这份责任。

他把自己作为 CEO 的一些最大错误归因于冒名顶替综合征。由于怀疑自己，他倾向于因经验而雇用高管，牺牲了彼此之间的默契。他说，除极少数例外，这种取舍的结果都不好。他也发现，流行的“快速解雇”建议在实践中比听起来难得多。

高管需要自由和时间组建团队，因此当不合适的迹象变得明显时，他们可能已经建立了好几层团队。Dines 说，给出负面反馈对他很难，尤其是他与对方没有深厚个人感情时。他仍在努力提升这项能力。

投资人 Carl Eschenbach 曾告诉他，解雇员工本就应该令人难受；在他看来，如果失去这种不适，一个人就会成为更差的 CEO。Dines 表示认同。他也接受外界的批评：自己有时给了领导者自由，却没有足够仔细地了解他们的工作。他认为检查工作并不一定会剥夺自主权。

在产品和工程领域，Dines 会反复追问决策：为什么这样选择？原来的理由是否仍然成立？深入探究可以尽早发现问题。他说，自己对这两个领域比对市场拓展、财务、人力资源或营销更熟悉；后者就像他必须后天学习的语言。

谈到高管流动，Dines 说，每个人都有能够有效发挥作用的范围，而高速成长的公司可能超出这个范围。聘请更有经验的领导者管理原有员工时，有些人会离开，另一些人则留下来学习，争取承担更大的职责。他估计 UiPath 上市前经历过四五套高管团队。

UiPath 靠自身资金经营了约十年。Dines 说，他起初不相信投资人会给一家还没有多少成果的公司投钱；在 2000 年代中期，风险投资在罗马尼亚也显得遥不可及。他不后悔那段时间：那些年塑造了他，让他学会应对逆境、经营公司。

几乎每件事都亲自做，让他学会了撰写简洁的 Google 广告、制定软件许可、销售、客户支持以及处理日常运营。他担心充裕的资金可能让创始人过早将这些工作交给别人，从而错过学习机会。Stebbings 也在 20VC 身上看到了类似的经历：他说节目在录制 450 期之后才开始挣钱。

Dines 说，UiPath 在 2015 年首次融资，当年结束时收入约为 50 万美元。他认为公司在 2014 年找到了机器人流程自动化产品与市场的契合点。在此之前，团队已开发出一种低代码工具，可以通过电脑界面自动点击和输入，却还没有理解它所能服务的市场有多大。

UiPath Studio 的第一个版本于 2013 年 3 月推出。公司此前的客户是购买 SDK 的开发者，他们对这个低代码产品兴趣不大。后来，印度一家业务流程外包公司的中层经理在寻找 Blue Prism 的替代方案时发现了它；他不喜欢 Blue Prism 的做法。

这封询问邮件来自一个个人 Yahoo 邮箱，差点无人回复，因为 UiPath 通常不与个人客户合作。但 Dines 还是请一位开发者做了演示。她发现对方供职于一家大公司，Dines 随即加入对话。对方问 UiPath 与 Blue Prism 相比如何，他查了一下，坦率地说自己的初创公司要小得多。

这位潜在客户邀请 UiPath 到印度，以成本价演示自动化方案。Dines 感到这是重要机会，于是派出包括当时的 CTO 在内的三人前往钦奈，待了约三个月。对于一个约七人的团队来说，这是很大的投入。他们将 UiPath 软件与 Microsoft 的编排产品结合，部署和监控机器人。

据 Dines 回忆，这家印度公司后来成为客户，2014 年贡献了约 10 万美元收入。更重要的是，这个项目让他看到，尽管已有企业软件，大公司内部仍有大量重复性工作。如果 UiPath 能围绕自动化工具建立编排能力，就可以满足这种需求。

Stebbings 指出，发现这个市场时，公司已经成立约九年，而创始人通常会被建议早早确定客户和问题。Dines 同意这很不寻常，也说自己不会建议别人照搬。他们的团队因为热爱工程问题而开发软件，之后才找到一个庞大的应用场景。

Dines 认为，即使没有印度客户的询问，市场最终也可能找到 UiPath，但或许会晚一两年，公司的规模也可能因此不同。他回忆，2015 年的种子轮融资为 160 万美元，投后估值约 810 万美元；考虑到当时的收入，他觉得价格略低，但也承认公司位于罗马尼亚。

他在 2014 年认识投资人 Dan Lupu，起初对外部资金和提出的条款都持怀疑态度。谈判从大约 2014 年 8 月拿到投资意向书，一直持续到 2015 年 7 月资金到账。Dines 说，到那时大型潜在客户的兴趣增强了 UiPath 的谈判地位，投资人购买了普通股，条款与下一轮融资挂钩。

Dines 记得，UiPath 后来寻求融资时，Accel 在伦敦的办公室给他留下了深刻印象。他希望公司与成功联系在一起。这让他想起 2000 年代初在 Microsoft 的一件不同的事：公司发邮件宣布，为节约成本，一些员工淋浴间不再提供毛巾。

在 Dines 看来，这份通知表明管理层低估了如此小的一项削减可能向员工传递的信号。他说，现在自己会仔细考虑沟通所传达的含义，也努力真实地表达，因为假装或掩饰现实对他而言并不自然。

宣布 Rob Enslin 将成为唯一 CEO 时，Dines 告诉领导团队，传递清晰的信息是领导者的核心责任。他用《圣经》中亚当与禁果的故事说明，仅仅说出规则还不够：领导者还应解释规则背后的理由，并指出哪些领域的规则仍不确定。

这个色彩鲜明的类比不一定达到了他想要的效果，也让他学会选择听众能够接受的比喻。但他坚持这个原则：解释决策，并区分已知边界和未知领域，让人们知道哪里有指南可循，哪里需要共同探索。

2019 年，UiPath 手握大量现金，Dines 计划在积极投资增长的同时，最多消耗 1.5 亿美元现金。他的大致计划是为达到 6 亿美元收入建立能力，同时认为即便结果较低，投资也可能仍然值得。随后，一位财务负责人警告他，现金消耗可能达到 3 亿美元。

这个消息令他恐惧，因为 Dines 说，过度支出可能让公司陷入危险。管理层在 8 月的一次紧急会议上决定停止招聘并裁员。他回忆，约 3000 名员工中有 400 人被裁，但他对比例的数字只是估计。当时整体经济仍然强劲，这让决定尤其痛苦。

Dines 记得，一位竞争对手对 UiPath 的困难幸灾乐祸，却在疫情到来时继续招聘。按照他的说法，裁员让 UiPath 在新冠疫情来临时变得更加精简。他从中得出的教训是，领导者有时必须承受痛苦和声誉代价，去做他们认为公司需要的事；他也没有淡化向员工传达这一决定的困难。

谈到风险，Dines 说自己的反应并不一致。有时他会害怕，有时则被潜在收益吸引，大举下注而不太考虑后果。他认为，自己转向承担更大风险始于第一轮融资，当时他还没有积累后来拥有的财富。

Dines 最初拒绝了 Sequoia 对 UiPath B 轮融资的兴趣，因为第一次见面后，他觉得自己与 Carl Eschenbach 缺少默契。他没有隐瞒原因，而是直接告诉了对方。Eschenbach 因此产生了好奇，两人继续交流，坦诚的对话也成了 Dines 后来信任这段关系的基础。

Dines 说，Eschenbach 后来明确表示，如果 Sequoia 投资 RPA 市场，就会选择 UiPath。他也承认，这家机构的投资有信号效应：有些人关注 Sequoia，并专门寻找加入其投资组合公司的机会。

Dines 说，他希望加强市场拓展方面的领导力，认为 Rob Enslin 是非常出色的人选；让他担任 CEO 是把他请进公司的方式。Dines 没有把职位变化看成对自尊的威胁，因为他已经把公司从零做到了超过十亿的规模。

更早之前，他就愿意考虑让别人接替自己。在首次融资的讨论中，一位投资人认为 Dines 更像技术型创始人，介绍了一位潜在的 CEO。Dines 把此人介绍给团队，但两人共同进行的融资演示效果不好，投资人便让他再次独自演示。

他曾经害怕公开演讲。Dines 说，转折点在于重新理解演讲：这是对公司和员工的责任，而不是对自己自尊心的考验。这样一来，他就能把紧张的能量用于传递信息；他可能开场较慢，但随着感受现场反应会逐渐找到节奏。

Stebbings 问，怎样才能让幸福感不随公司的季度业绩起伏。Dines 说，他不认为自己是一个始终快乐的人，追求的更多是内心平静和影响力。他在能够专注时最平静，就像编程时那样；冥想或祈祷也能带来一些平静。

关于工作与生活的平衡，Dines 坚定地表达了个人看法：即使离开工作场所，他的脑海里仍想着如何建设公司，因此很难划出严格的界限。他说自己的思维容易执着，有时当思考变成没有结果的循环反刍时，必须提醒自己停下来。

Stebbings 担心强大的现有巨头会让 AI 初创公司所剩空间无几。Dines 对此也有一些担忧，认为应用市场早期可能对小公司很困难，但他也承认朋友们看到了垂直领域 AI 的机会。他把这看作对一个仍在变化的市场的判断，而非已经确定的结果。

Dines 说，人们对 AI 的兴趣能帮助 UiPath 发现更多自动化机会，让端到端工作流程成为可能；但也有人据此提出 AI 将彻底取代自动化的观点。他不认为现有技术的潜力已经用尽；在他看来，企业应用仍处于早期。

采访时，他认为代码自动补全是一个突出的应用场景，而许多其他企业项目仍处于概念验证阶段。他预计文档阅读和摘要会有用，尤其是与自动化结合时。UiPath 经营自动化业务，因此与这一结果有利益关联。

他担任 CEO 期间最难忘的时刻，是 UiPath 在日本建立业务；一段时间里，日本的增长速度超过了美国。2016 年，一位日本高管联系公司，希望把 RPA 引入日本。一家银行的机会出现后，Dines 改变行程，亲自会见潜在客户、建立信任。

在 SMBC，他遇到一位他回忆称作 Yamamoto-san 的负责人，彼此很快产生了默契。吃涮涮锅时，Dines 承诺，如果银行给 UiPath 一个机会，公司就会投资日本市场，并带着当地团队回来。他说，到 4 月时已有六人在当地工作，超过了他的承诺。

后来一次到访时，他看到银行及其咨询公司的数十人正在使用 UiPath 软件。他自豪地记得那一幕。Stebbings 鼓励他停下来认可这些时刻，而 Dines 说自己并不常这样做。

在快问快答环节，Dines 说自己更了解什么会引发焦虑，以及什么有助于集中注意力。他认为自己在 UiPath 做过的最糟糕的决定，源于没有相信直觉。他在独裁统治下长大，也担忧掌权者无法受到挑战的威权政体。

Dines 改变了对自己运营能力的看法。在他的定义中，运营者不仅是跟踪任务的项目经理，还要足够深入地了解一个领域，能够追问和质疑决策。按照这个定义，他现在认为自己擅长运营。

他质疑只凭相关经验就能做好招聘的假设。他还为“速度永远最重要”这一创业箴言加上限定：在产品与市场契合之前，围绕尚未成熟的产品扩大市场拓展团队，可能毁掉公司。他同意 Stebbings 的观点：快速测试和学习，与过早扩张不同。

当被问到想邀请谁加入董事会时，Dines 选择了 Paul Graham。他说，Graham 的文章在自己成长阶段塑造了他的思维。他不会提前十年规划个人生活；考虑到世界可能发生巨大变化，他只希望保持健康、头脑清醒，并在生活中行善。