Davis Smith：打造 Cotopaxi、寻找耐心资本与追求有意义的生活

Davis Smith 告诉 Harry Stebbings，他童年时从美国搬到拉丁美洲的经历塑造了他帮助他人的愿望。在多米尼加共和国、厄瓜多尔等地生活时，他有时觉得自己与同学不同。他认为，这些经历培养了同理心，也让他更能接受不同的思考方式。

大学期间，企业家兼非营利机构创始人 Steve Gibson 鼓励他把创业视为改变世界的一种方式。Smith 最初在 eBay 上销售潜水装备，后来与表亲前往中国寻找台球桌制造商。他们在线销售定制台球桌，交货周期为十周，并用客户预付款为早期库存融资。

Smith 说，祖母借给他们约 1 万美元，小企业贷款提供了约 2.5 万美元，他们还使用了储蓄和信用卡。Stebbings 说，这项业务的年销售额达到 600 万美元。Smith 区分了账面上成为百万富翁与自己的实际生活：他年轻时结婚，很快有了孩子，养家成为首要任务。

Smith 说，他不觉得自己错过了传统意义上的青春生活，而且从未饮酒；家庭和使命让他感到充实。他一直希望将商业与社会影响结合起来，尽管他说台球桌公司最初并没有产生这种影响。他花了约十年才找到把两者结合的方法。

经营台球桌业务六年后，Smith 和表亲分别进入不同商学院，并计划下一次创业。部分受到 Diapers.com 启发，他们在巴西创办了一家婴儿用品电商公司。他说，他们最初融资约 450 万美元，业务快速增长，18 个月内员工达到约 300 人。

他与表亲的合伙关系最终恶化。Smith 说，两人的性格和愿景不同，又共同担任首席执行官，造成了痛苦的紧张关系。他建议创始人根据解决具体问题所需的技能选择联合创始人，而不是自动与亲属或朋友创业；这段关系的讲述是他个人的视角。

Smith 离开巴西时，公司已经获得约 4000 万美元风险投资。他说，表亲又经营了几年，公司最终失败；他没有责怪表亲，并指出巴西经商的困难和一些无法控制的因素。失去这段关系对 Smith 来说仍然十分痛苦。

离开后，Smith 感到沮丧和不满足，在沙发上花了约 36 小时思考和写作。他构想了 Cotopaxi：一个利用业务和利润对抗贫困，并鼓励其他公司思考自身使命的户外品牌。他将这描述为使命和愿景，而不是单一品牌能够消除贫困的证据。

对 Smith 来说，品牌始于价值观和公司存在的原因。Stebbings 认为，品牌也关乎它让客户产生怎样的感受。Smith 同意，好的产品必须放在首位：一位 Warby Parker 创始人曾建议他，消费者不会仅仅因为企业行善就购买产品。他认为，Cotopaxi 的使命则让它在拥挤的市场中与众不同。

为了寻找产品专业人才，Smith 在 LinkedIn 搜索他欣赏的户外品牌设计师。他通过解释使命、提供股权，并围绕是否获得融资安排薪酬，招募了 CJ Whitaker 和 Sherice Sanguinetti。他说，他们与工厂的关系帮助新品牌找到了制造合作伙伴。

Stebbings 问，Smith 的宗教背景是否帮助他推销。Smith 讲述了自己作为耶稣基督后期圣徒教会传教士在玻利维亚度过的两年。他说，服务他人和建立持久关系让他更清楚自己的人生使命，也改变了他对工作和物质回报的看法。

Smith 认为，许多创业者过度关注融资和个人财富。他建议从使命、员工待遇以及为他人创造的价值出发。这是他的个人理念，并不能保证以使命为导向的公司一定会取得财务成功。

他经历过两种模式：他说自己后来回购并转为公益公司的台球桌业务，以及增长更快、但面临外部压力的风险投资支持的 Cotopaxi。他说，两者都可以用利润支持扶贫工作，但在控制权和融资上需要作出不同选择。

Stebbings 指出，风险投资人需要流动性，可能希望比使命驱动的创始人更早出售公司。Smith 同意双方激励可能不同，同时说他希望投资人获得良好回报。他说，Bain Capital 买出了许多早期投资人，而自其投资以来营收增长超过两倍；他没有提供经过独立核实的回报或交易明细。

Smith 说，他辞去首席执行官职务，到巴西领导一项为期三年的教会传教工作，并曾在离开前寻找长期投资人。他介绍说，自己约用六个月向超过 100 位投资人推介，希望获得至少承诺十年的资本，但没有成功。他推测市场环境和自己提出的治理变化都可能是原因。

Cotopaxi 最初融资也很困难：Smith 说，他向 100 位投资人推介后，Forerunner 的 Kirsten Green 才决定投资。他说，2014 年公司在尚未销售产品时，以 700 万美元投前估值完成了 300 万美元种子轮融资。他注意到几位领投人是女性，但这一观察来自个人经历，不能证明不同性别在评估使命方面存在普遍差异。

他建议创始人认识到，融资常常伴随反复拒绝，而风险投资人寻求具有异常巨大潜力的企业。创始人必须判断应继续坚持、改进推介，还是重新考虑时机与融资方式是否合适。Stebbings 指出，基金有固定存续期限，也确实承担着向自己的投资人返还资本的义务。

Smith 认为，更有耐心或永久性的资本有助于那些希望几十年持续守护使命的创始人。他说，自开始那次未成功的融资寻找之后的一年里，Cotopaxi 营收增加了约 50%。他认为当时投资会是好选择，这是事后判断，并非已经实现的回报。

被问及是否应追求幸福时，Smith 说他从服务他人和人际关系中找到持久的快乐，而不是从积累物质中寻找。Stebbings 质疑不同的人是否会从不同事物中获得满足。Smith 承认个体差异，同时描述了自己受宗教影响的观点；两人都没有确立普遍适用的幸福公式。

Smith 说，优秀投资人帮助他作决策和招聘人才，包括提供可信度并与候选人交谈。他重视董事会成员在自己过于以人为先时提供不同视角。他的赞赏基于自己与 Cotopaxi 投资人的合作经验。

疫情期间，Smith 说 Cotopaxi 在 2020 年增长了 40%，按他的说法是十年来增长最慢的一年，但公司实现了盈利。他说，公司没有裁员，而是让高管大幅降薪，员工前三个月降薪 10%、当年剩余时间降薪 5%。他还说，员工后来获得奖金，补回让出的收入并得到更多。

他表示，公司在 2020 年将营收的 3% 用于公益工作，并销售口罩；他说这帮助了业务。Stebbings 问，员工有家庭要养，是否会对持续捐赠时仍要降薪提出异议。Smith 说团队相信使命，并提到后续奖金；访谈提供的是他的讲述，没有员工证词或独立审计的公益成果。

Smith 承认，做正确的事与商业表现短期内可能发生冲突。在巴西时，尽管一位投资人担心别人也会跟着离开，他仍在下午五点或五点半左右下班见孩子。他说，这种做法帮助公司吸引了希望有时间陪伴家庭的人才。

Stebbings 认为，建立真正具有世代影响力的公司可能需要牺牲生活平衡。Smith 不同意，他说十年间自己努力工作，同时也花时间陪伴四个孩子、参与教会和公益工作，尽管并非每天都平衡。Cotopaxi 当时还不是一家价值数十亿美元的公司；他认为公司将达到这一规模，是当时的预测。

谈到如何有效捐赠，Smith 倾向于与教育、医疗和生计培训方面的专业非营利机构合作，而不是内部建立每个项目。他说，一位经验丰富的公益负责人质疑了他早期的选择，并引入更明确的目标、衡量和报告。他对 Cotopaxi 公益报告的赞赏是个人评价。

首席执行官交接既与教会召唤有关，也与董事会反馈有关：董事会认为 Cotopaxi 可以受益于一位曾将消费品牌发展到更大规模的领导者。Stebbings 问 Smith 是否也能自己学会这份工作。Smith 说自己可能可以，但更重视找到一位他认为能带来更大影响的人。

Smith 没有聘请猎头，而是询问约 100 位联系人，寻求推荐。一位前 North Face 领导者推荐了当时的 Eddie Bauer 首席执行官、曾在 Patagonia 工作的 Damian Huang。Huang 认同使命，但希望担任首席执行官而非仅任总裁；Smith 选择了他，不久后收到了教会任务。

Smith 欣赏 Patagonia 对使命的坚持，同时说他希望 Cotopaxi 的员工持股范围更广。他说，仓库和零售员工持有股权，并希望公司在创造更多人财富的同时守护使命。他对另一家公司所有权的评论是个人描述，并非独立的股权分析。

谈到育儿，Smith 说他意识到自己在公司文化上比在家庭文化上更加用心。他和妻子确定了家庭价值观，将其展示出来，并建立每周家庭活动。他以服务他人的活动和周日阅读传统为例；他说，后者鼓励了孩子们阅读。

他认为，陪伴孩子的时间无法用礼物或偶尔的旅行替代。24 岁成为父亲时，他感到害怕，因为其他人要依靠他的生意生活，但他说这帮助自己更重视责任。他给年轻时自己的建议是平衡爱与高期望，并提供建设性的引导。

在快问快答中，Smith 说，研究耶稣的寓言对他当前的宗教工作很有意义。他也从过去希望 Cotopaxi 永久保持私有，转变为只要能守护价值观，就愿意考虑出售或上市。他举出的 5 亿美元销售额和 7500 万至 8000 万美元 EBITDA 是假设情景，并非当前财务表现。

他认为公开市场波动会给消费品牌带来挑战，并以 Allbirds 为例，同时承认自己不确定其营收情况。他对估值与经营表现的评论是当时的印象，并非经过独立核实的分析。

Smith 提到自己欣赏的探险家，并说希望人们记住自己曾服务他人。他也希望减少被手机分散注意力的时间。他说，巴西传教工作在体力和情绪上都很艰难，尤其是需要用葡萄牙语与面临自身挑战的年轻传教士沟通，以及目睹贫困。

展望五年后，Smith 说 Cotopaxi 仍是自己终身的承诺，但他不打算回去担任首席执行官。他希望帮助其他领导者和企业加入支持贫困人群的努力。这是他的个人目标，并非对公司未来影响的量化结论。