Jeff Jordan：如何建立并投资双边市场平台

Jeff Jordan 的科技行业之路始于在 Disney 工作之后：互联网促使他加入一家探索在线视频的零售公司。后来他加入 eBay；他说，在没有成熟方法可循的情况下建立网络效应业务，教会了他如何在其他地方识别类似潜力。

从运营者转向投资人需要改变姿态。Jordan 把投资人比作乘客：创始人才应该掌舵。他会分享自己遇到类似问题时发生过什么，但不希望创始人仅仅因为他提出建议就照做。

这种克制并不意味着回避难听的反馈。Jordan 认为，如果投资人看到严重风险，就有责任与创始人坦诚、体恤地交谈，同时承认自己的判断也可能出错。

他看重的平台特征之一是供给分散。他将只有少数几家大型连锁影院、每家都拥有议价能力的电影票市场，与 OpenTable 上众多独立餐厅作对比：聚合餐厅很难，但已经建立的聚合网络也更难复制。

OpenTable 早期逐个城市扩张的过程很慢。餐厅效率工具帮助它起步；当足够多的食客找到有用的选择、餐厅也获得客户后，网络对双方都更有吸引力。

Jordan 回忆，当平台覆盖当地目标供给约 10% 时出现了转折点：尽管选择尚不完整，足够多的食客仍看重其便利性。这是他对 OpenTable 的事后估计，并非适用于所有平台的门槛。

当选择变得丰富时，按街区、菜系和过去收藏筛选可以帮助客户决定。早期更大的挑战通常是为供应商提供足够强的价值：没有有用的供给，需求不太可能到来，但供应商也需要加入的理由。

平台自行创造供给可能面临渠道冲突。Jordan 说，如果 Instacart 自己经营与杂货商竞争的仓库，就会使双方合作关系承压；他以投资人和董事会成员的身份发表这一看法，而非独立观察者。

他也看重能真正带来新客户的平台。理发店可能不愿为本来就能通过免费工具预约的常客支付佣金，而餐厅可能重视平台介绍来寻找新地点和菜系的食客。

获客渠道不断变化。Jordan 说，创始人应关注新兴的内容发现行为并进行实验；他提到一位同事认为短视频可能改变餐厅发现方式，但没有把某个平台的未来视为定论。

他对必须无限期购买大多数用户的业务持谨慎态度。一些成功服务确实大量投入获客，但他偏好足以带来自然需求的产品主张，并建议在扩大付费投放前理解单位经济效益。

他回忆，直接面向消费者的电商投资说明了一个只部分正确的判断：线上份额确实增长了，但许多类似卖家通过相同渠道争夺同一批客户。他认为，这种竞争推高了获客成本，让持久盈利变得困难。

当资金雄厚的竞争对手积极投入时，答案取决于资本环境。Jordan 说，在采访所处的时期，他建议公司在不损害业务的前提下尽量延长资金可支撑的时间，与此前资金充裕的时期形成对照。

他强调，提前收款是平台少见的一种资本效率来源。他说，Airbnb 在入住前收到预订款，而 Incredible Health 也会提前收到部分医院付款；他与两家公司都有投资和董事会关系。

Jordan 回忆，Incredible Health 在早期一轮融资之后几年没有再次融资，后来融资时的现金比上一轮融资完成后还多。他将后来的融资描述为在高估值下增加安全储备的选择，而不是证明所有平台都能采用同样路径。

谈到需求侧，Jordan 称赞 Brian Chesky 和 Airbnb 团队不断打磨信息传达。他认为，让人们放心住进陌生人的房子，需要一个能把最初陌生的体验变得有吸引力的故事，其中包括社区与归属感。

Stebbings 问，最初选择狭窄受众是否会让市场显得太小。Jordan 说，他的公司尽量不只根据当前市场规模作决定，因为优秀产品可以创造或扩展市场。

他回忆 eBay 最初专注收藏品。用户开始刊登包括汽车在内的其他商品，公司学会顺应和支持这些新用途，而不是假设最初的品类就定义了最终机会。

Jordan 说，投资人必须承担市场时机风险。他对比了早期在线杂货尝试和后来 Instacart 的做法，认为手机帮助协调购物员，使消费者体验更可行；这是他的理解，而非受控比较。

他尝试回顾决策时区分决策质量与最终结果。他在直接面向消费者的投资经历让他更加重视可持续的获客经济效益，同时他说投资人仍需对环境变化保持开放。

早期建立需求需要在双边进行实验，并识别最重视产品的用户。Jordan 支持从一小群热情用户开始，在团队理解什么真正有效后再扩展使用场景。

研究用户群组时，他关注用户数量下降的陡峭程度，以及新群组与旧群组的比较。他说，Instacart 曾有一个用户群从首次购买到大约一年后的某个时点，用户减少约四分之三，但留下的人消费增加三到四倍，使该群组的收入接近原有水平；这些是他的历史回忆和特定指标，不是公司的当前业绩。

Jordan 说，不断改善的群组表现可能与网络效应相符，但仍需要解释。Stebbings 提出了相反的问题：更多需求可能压垮供给并恶化服务，让增长本身成为体验下降的原因。

Jordan 说，配送速度要在足够规模下同时满足运营和经济要求。他回忆自己没有投资即时零售模式，因为在他看来，其中一些让他想到早期失败的配送公司，却没有提供足够新的解决方案。

他描述 Instacart 早期单位经济效益严重为负：凭记忆，每单收费约 10 至 12 美元，却每单亏损约 20 至 25 美元。他没有简单假设规模会解决问题，而是向创始人 Apoorva Mehta 要求一份具体的改善路线图。

这份路线图包括广告、与杂货商的商业安排和运营改进。Jordan 回忆，专用结账安排以及让购物员扫描购物篮、直接向商店付款的软件，减少了每单耗费的时间；他关于后来盈利的说法反映的是他当时的叙述。

谈到获客成本，他预计公司扩大规模或争夺相同受众时，成本往往会上升。因此，客户终身价值与获客成本之间的空间太小会让他担心；他给出的数字只是判断示例，而非有保证的基准。

他预计渠道环境将持续波动，并建议设立独立的实验预算，避免优化现有渠道的压力阻碍尝试新渠道。Stebbings 提醒，不要在有效渠道尚未充分发展时就过早分散；Jordan 同意继续使用有效方法，同时测试替代方案。

Jordan 说，维持供需平衡就是平台的核心工作。根据他的经验，健康的需求尤其重要，因为供应商会留在能产生有意义价值的平台；如果 Airbnb 房源几乎没有预订，房东可能觉得投入不值得。

他仍然关注家政服务平台，尽管此前的尝试遇到困难。他承认其中的问题，包括交易频率低、品牌难以被记住，以及客户与服务商把后续交易转移到平台外造成的流失。

Jordan 说，公开发表投资论点可以向创始人传递自己希望探索哪些领域的信号。他回忆，Instacart 创始人读到他关于兼顾便利性与可行经济效益的文章后联系了他，说明投资人的公开写作可以吸引相关机会。

作为董事会成员，Jordan 尝试专注于董事会能够创造价值的问题，而不是在会议中设计产品。由于自己曾担任运营者，他希望以体恤的方式提供具体意见，避免只是为了占用发言时间而说话。

他鼓励创始人谨慎选择董事会成员，评估彼此价值观是否一致，因为投资人可能与公司共事十年。双方都承认，竞争激烈的融资时间表可能使人们难以在决定前充分了解对方。

Jordan 指出一个根本性的利益差异：风险投资人拥有投资组合，而创始人只有一家公司。投资人可能更倾向于高风险、高回报的路线；他认为给建议时应该把这种差异说清楚。

他建议新董事会成员观察经验丰富的同事，包括反面例子，思考谁真正创造了价值以及如何做到。好的讨论不必由发言最多的人主导。

在快问快答中，Jordan 推荐了关于体育和种族的书，指出 a16z 扩张既带来机会也带来复杂性，并说该机构当时已超过 400 人。对于 2023 年的展望，他倾向于按较坏情况规划，同时希望结果更好。

他说，投资需要接受比运营看起来更低的成功率，以及花大量时间会见最终不会投资的公司。他在访谈中拒绝披露自己的投资业绩。

Jordan 回忆，自己早期错过了 DoorDash 的投资机会，因为他当时认为送餐业务缺乏持久壁垒，餐厅会同时使用许多服务商。他说自己低估了后来的行业整合，并称赞 Tony Xu 的执行力；这是他的事后评价，并不能证明原来的决策过程必然正确。

他最后的投资建议是考虑未来市场的潜力，而不只看当前规模。他还以一项最近宣布的商业房地产平台投资为例，讨论灵活办公空间；他对该公司的兴趣涉及财务利益。

Stebbings 感谢 Jordan 参与对话，Jordan 随后结束访谈。