Samir Vasavada 谈 Vise：快速增长后的融资、招聘与重建

Vise 联合创始人兼 CEO Samir Vasavada 告诉 Harry Stebbings，他后悔公司融资速度过快，也承认在招聘上犯了重大错误。他反思了自己约 20 岁时，Vise 达到 10 亿美元估值所带来的期待。

Vasavada 十几岁时在 Northwestern 的一个夏季项目中认识了未来的联合创始人 Runik。两人觉得学校生活无聊，对当时新推出的 Swift 语言感兴趣，于是学习编程，为当地企业开发应用，包括一家连锁洗车店和一个医学会议。

两人到 14 岁时已赚了约 3 万美元。受 Runik 研究的启发，他们尝试开发一个系统，用 AI 根据企业描述生成应用。他们把收入投入项目，但团队并不合适，技术挑战也比预期困难得多。

Vasavada 说，这个失败的项目仍让他们接触了 AI，并激发了创业的雄心。他的创业兴趣开始得更早，曾尝试在车库甩卖中出售物品。他大约 15 岁半时开始创办 Vise。

创始人在为金融机构提供咨询时，发现财务顾问需要个性化、自动化的投资组合。由于没有多少招聘资金，他们发送了数百条陌生联系信息，最终找到两位愿意以股权报酬在晚上和周末工作的工程师，帮助开发第一款产品。

Vasavada 离开高中搬到湾区，联合创始人则去了宾夕法尼亚大学。他担心没有资金，业务就无法继续。在遭到许多投资人拒绝后，Flatiron Health 创始人 Nat Turner 和 Zach Weinberg 投资了 10 万美元；他说这让团队得以继续。

Turner 和 Weinberg 的介绍也帮助创始人接触其他投资人，包括领投种子轮的 Founders Fund。Vasavada 说，熟人引荐和知道资深创业者相信自己，都非常重要。

与 Sequoia 的关系始于 TechCrunch Disrupt 前的一场酒会。创始人参加的部分原因是有免费食物，他们在椒盐脆饼台附近遇到一位 Sequoia 投资人。他们的介绍与财务顾问及其客户关系仍将重要这一观点产生了共鸣。

一位投资了 Vise 的 FutureAdvisor 创始人也向 Sequoia 积极介绍了公司。Sequoia 提供了种子扩展轮，随后又参加后续融资。Vasavada 说，早期客户反馈让创始人和投资人更有信心，而创始人当时相信扩大规模需要大量资金。

他回忆，种子扩展轮在 2019 年 10 月完成，A 轮在 2020 年 3 月，B 轮在 2020 年 5 月。融资在疫情封锁前后迅速发生。事后他既后悔融资太快，也后悔过多资金集中来自同一家机构。

Vasavada 说，董事会有多种观点可以带来更健康的讨论。他回忆，公司在约 18 个月内融资 1.2 亿至 1.3 亿美元，从种子阶段达到 10 亿美元估值。这个估值是融资定价，并非已实现收益。

他认为，充裕资本减弱了保持纪律的压力。他回忆，自己曾请投资人帮忙追回一笔多付的 4,000 美元云服务费用，对方建议专注增长；他从中得出钱并不重要的教训。现在他认为那是错误的理解。

Vise 很快从约六人增长到约 100 人。Vasavada 说，大团队带来了管理和协调负担，却不会自动让公司跑得更快。他宁愿让优秀人才集中解决下一项具体任务，也不愿为了规模而扩大人数。

Stebbings 问，推动增长的投资人是否应承担责任。Vasavada 说，他们可能有部分责任，但最终是他作出了决定，必须承担后果。这是他事后从自身立场给出的描述。

他说，估值本身的伤害不如其附带的增长期待。在一个变化缓慢的市场中，他认为短时间内达到估值所暗示的经营规模并不现实。估值还吸引了期待成熟公司稳定性的人，而不是愿意迎接早期挑战的人。

Vasavada 承认，被公开描述为拥有十亿美元估值企业的年轻创始人改变了他的地位感。他将这种关注比作童星经历。尽管他保持了一些个人原则，但他说自己不得不重新学习过去重视的财务节俭。

看到其他一夜成名的年轻创始人以及 2021 年估值上涨的速度，他觉得有什么不对。他重新审视公司的做法，并说 Vise 在整个市场转冷之前就开始重大调整。这样的时机让过程更加痛苦，但他认为公司因此处于更好的位置。

调整包括重新思考疫情期间形成的文化和远程工作模式。Vasavada 认为，早期创业公司应该线下工作，因为非正式互动有助于形成文化。这是他对 Vise 经历的判断，并非适用于所有远程公司的已证实规则。

投资人和其他创始人曾鼓励年轻团队招聘经验丰富的高管。招聘人员将大型科技公司候选人描述为炙手可热；Vasavada 说，Vise 把重点放在说服他们加入，而不是深入面试。约十二个月内，高管团队全部更替。

他说，这种做法当时就让他感觉不对，但创始人还是听从了看似经验丰富的人。三到六个月内，他感觉领导团队对客户和产品市场契合的关注不够。这是他的单方描述；访谈没有提供相关高管的回应。

Vasavada 认为，习惯成熟公司的领导者带来了适合大规模运营、却不适合探索产品市场契合的做法。他说，创始人也花了太多时间处理内部顾虑和长期基础设施，而没有解决客户眼前的问题。

他说，自己能够与董事会沟通，但最初感觉董事会更重视让高管感到舒适。他认为，主要由风险投资人组成的董事会可能过于关注投资人看重的信号和激励。他希望当时能有更多来自行业和客户的直接观点。

Vasavada 感谢投资人 Shaun Maguire 投入大量时间招聘并支持创始人，但认为工作重点放错了。他称，一些高管在自己负责的领域遇到问题时指责创始人；这些争议没有独立的另一方叙述。

他承担这些招聘决定的责任，并说自己学会根据公司具体情况筛选建议。成功创始人或投资人以前的方法可能对应不同的团队、市场和技术周期；没有检验适配程度就照搬，对 Vise 并不奏效。

谈到解雇员工，Vasavada 倾向于在决定明确后迅速行动，并说自己很少后悔这样做。他将创业公司比作每个位置都重要的小型运动队。这是他的管理理念，并不能证明所有绩效问题都应采用同一种方式处理。

现在他寻找的是候选人与客户问题的联系和个人动力，而不只是光鲜的头衔。他提到不同背景的人在 Vise 承担更广泛职责的例子。有些信号可以在面试中发现，另一些只有共事之后才会清楚。

Vasavada 说，公司过早给一些人支付了过高薪酬，也太看重他们上一家公司的规模或职位。他担心，主要关注维护既有声誉的候选人可能不愿承担早期公司需要的风险。这是他根据个人经历作出的概括。

创始人曾推迟艰难决定，因为担心裁员或改变工作模式会让投资人、求职者和客户认为公司出了问题。最终 Vasavada 认为，继续回避这些决定的代价太高。

他估计 Vise 高峰期每月资金消耗约为 300 万美元，累计融资约 1.28 亿美元。他说，公司在 2021 年末和 2022 年初作出重大调整、降低消耗，访谈时仍有大量现金。这些是管理层对历史数据和情况的描述。

Stebbings 指出，公司仍有大量现金时进行调整会更容易。Vasavada 间接认同创始人应在资金跑道变得危险地短之前作出艰难决定，而不是赌一个停滞的销售模式会突然奏效。

他说，在竞争对手被收购后，一些投资人讨论过可能出售公司，其中一个考虑是清算优先权可能让投资人收回资金。他曾考虑过这一可能性，但选择继续经营。对话没有确认已经完成出售或经过核实的报价。

他的理由是一项长期判断：资产管理会越来越多地通过技术平台提供个性化投资组合。他相信 Vise 的产品能在多年中持续改善。这是创始人的预测，也涉及他的商业利益，并非已经证实必然发生的结果。

他说，Vise 对投资人股份转让设有限制。他不希望不愿持有的投资人永远受困，但认为在允许二级出售前，公司应了解并接受买家，因为新股东会影响股权结构。

知名投资人能带来可信度、人脉、客户和招聘机会，但 Vasavada 称之为双刃剑。一些候选人可能为了快速退出的机会加入，而非认同使命。他建议创始人了解候选人加入的真正动机。

Vasavada 说，自己出售了少量创始人股份，约为 100 万美元。他认为适度变现有助于减轻个人财务压力。他说自己曾收到购买更多股份的提议；虽然多卖一些可能是审慎的财务决定，但他不认为那会让自己成为更好的领导者。

他回忆了与 Nvidia 的 Jensen Huang 关于韧性和不适的一次对话。Vasavada 区分了舒适和幸福，并认为过早拥有太多财富可能让自己安于现状。这是他对自身动力的个人解释，并非适用于心理健康或领导力的普遍处方。

他说，公司保留的资金和降低后的消耗率给了 Vise 时间，并认为清算优先权和股权稀释对创始人结果的影响可能比表面估值更大。实际收益取决于交易条款和资本结构；对话中的假设数字并非实际分配计算。

当公司不再被视为热门项目时，Vasavada 说，一些关系逐渐疏远。对于那些他曾认为是真正朋友的人，这让他感到痛苦。他认为，稳定的亲密朋友群比依附于公司地位的关注更重要。

他认为，自己的错误是过于回应别人的情绪，而没有理解他们的激励。现在他努力识别利益一致之处，为公司作决定，而不是主要为了让投资人满意而改变方向。

被问到抑郁经历时，Vasavada 回忆了 16 岁时最低落的阶段：他住在旧金山、资金很少，Vise 前途不明，家人也不同意他离开学校的决定。他感觉没有后备方案。他说，相信自己最终会找到出路，帮助他坚持了下去。

最初他想证明老师和父母的判断有误。当投资人开始认为成功已成定局时，期待的突然变化让他感到不适。他说，自己的动力后来转向证明自己，而不是满足外界期待。

他说，自己现在与父母关系很亲密，也不再责怪他们早期的怀疑。回头看，他能理解不熟悉创业文化的父母为何担心十几岁的孩子离开学校。Stebbings 质疑父母可能给孩子施加的压力；Vasavada 强调对自己家庭的理解。

他对那些承诺支持却在困难时期消失的人，比对最初拒绝投资的人记得更清楚。他将其描述为痛苦的个人经历，而没有指出具体对象或证实具体指控。

他说，建议需要真正理解并因地制宜地应用：人们常常知道某项原则，却没有落实；有些教训必须通过经验学习。盲目复制成功人士的方法失败了，因为他们的业务和市场与自己的不同。

快问快答中，他说，早期若有一位具备深厚行业经验的董事会成员会很有价值。他建议创始人不要过度依赖他人，而要形成自己的判断，并持续投入工作。

Vasavada 说，经过多年的投入，他仍担心 Vise 最终可能不成功。他建议创始人将个人身份与公司分开，但承认自己还没有做到。Stebbings 也认同，同时保持执着与抽离很困难。

他希望加强的领导能力是同理心：帮助身边的人成长，而不只是专注于解决业务问题。他认为经验帮助自己学习，同时承认需要保持平衡。

他说，早期向投资人沟通时自己过于乐观，部分原因是缺乏经验、担心被评判。现在他希望直接说明进展和问题，关注客户及合理的长期战略，而不是管理外界观感。

展望未来，Vasavada 希望建立一个跨资产类别提供个性化投资组合的资产管理平台。他预计这一变化需要时间，希望 Vise 能帮助推动它。这是他对公司的愿景，而非已经确定的未来结果。