Aman Narang 谈打造 Toast：速度、聚焦与餐厅平台的扩张

Toast 联合创始人兼 CEO Aman Narang 告诉 Harry Stebbings，速度对企业至关重要，尤其是在看到产品与市场契合的迹象之后。他也认为，创始人需要专业人才，同时不能丢掉创业初期的精神。

Narang 在亲密、充满支持的家庭中长大，先在印度，后来在尼泊尔。父母至今住在他隔壁，仍然照顾他。九年级时他去了寄宿学校，遭到欺凌，只待了一年；他说，走过那段经历让他学会了坚韧。

创办 Toast 前，Narang 在电商软件公司 Endeca 工作了六七年，在那里认识了未来的联合创始人 Steve 和 Jon，以及创始人 Steve Papa。Oracle 收购 Endeca 后，几位创始人觉得，是时候兑现一起创业的多年约定了。

早期融资让他们认清了现实：Narang 记得见了八到十家风投，接连遭到拒绝。Papa 最终投入约 50 万美元，Narang 记得投前估值约为 250 万至 300 万美元。Papa 说自己不了解餐饮业，但尊重几位创始人，愿意押注他们。

Narang 说，他很幸运遇到能力出众、务实且开发速度快的工程师。在他看来，速度意味着尽快把产品交到用户手中并从中学习，而不是预先穷尽分析问题的每一种可能。

快速迭代也让转向成为可能。Toast 最初六个月的一系列想法都没有结果，但快速行动让团队有时间继续尝试。Narang 认为，如果花两年才把第一个想法交到客户手里，公司可能无法生存。

他早期的错误是认为管理工作可以由创始人包办，只招聘直接写代码或做销售的人。他现在认为有经验的管理者能带来杠杆：市场需求一旦显现，其他人也会看到；围绕创始人建立团队，能帮助公司跑得更快。

扩大规模需要平衡。早期员工往往是了解公司各处情况的通才；后来即使专业人才有宝贵经验，创始人也可能不愿放权。Narang 希望公司既有能扩大现有业务的专家，也有能开创新业务的创业型人才。

他建议在公司具备足够条件、准备踩下油门时引入专家。Toast 因产品可靠性不足，不止一次不得不放慢或暂停销售。一位投资人将它比作总在修理厂的 Tesla：系统无法正常工作，再吸引人的功能也无济于事。

最初的想法来自 Cambridge 一家酒吧缓慢的结账过程，以及团队对中国手机点餐和支付方式的了解。Toast 尝试二维码点餐和支付，却无法扩大规模。尽管有人质疑重新打造收银系统是否明智，创始人还是转向了餐厅销售点系统。

客户反应随之改变。餐厅老板对最初的二维码方案兴趣不大，却愿意花几个小时讨论更好的销售点系统。Narang 说，这样的客户信号有时比一个想法在纸面上是否显得能带来十倍改进更重要。

更换销售点系统很困难，但团队发现，硬件老化会形成自然的更换周期。云软件也让捆绑服务和提供有吸引力的价格更容易。Narang 强调，创业公司的产品不仅要更便宜，还必须更好。

他认为，创业公司可以通过关注当下真正重要的问题竞争，而不必追平现有厂商的每一项功能。Android、云软件和嵌入式支付让 Toast 成为可能；餐厅需要数字订单顺畅传到厨房，而不是依赖当时常见的传真流程。

早期服务需要随机应变。一位夜店经营者询问凌晨两点能否获得支持，Narang 承诺提供全天候服务。客户拨打 Toast 网站上的号码时，Narang 自己的手机响了；响了几声后，他当着对方接起电话。他说，这家公司至今仍是客户。

Narang 说，创始人早期向投资人推介时，没有充分讲清计划。他仍然把客户成功放在首位，但认为创始人也需要一个可信的商业模型。Toast 当时每家客户每月支付的软件费只有几百美元，销售和支持却很费力。

Bessemer 的 Kent 早期拒绝投资，后来参加了 A 轮。Narang 回忆，对方告诉他们，创始人在推介过程中争论战略，让投资人心生疑虑。事后看来，他会花更多时间学习融资、准备清晰的演示文稿，同时继续关注客户。

融资之后，Toast 在基础设施和管理层尚未准备好时就扩大了销售。有些签约客户无法顺利完成上线；另一些客户上线后觉得无人照顾，部分产品也不成熟。一个环节的增长超出了其他支撑环节的承受能力。

Narang 描述了快速投入资金与避免业务崩溃之间的张力。领导者最终必须从亲自做一切，转向招聘、入职培训、辅导员工，以及解释公司的文化。他说，自己曾严重低估这些职责。

问及为何没有更早担任 CEO，Narang 坦言他当时没有获得这个职位。Toast 进入扩张阶段时，创始人意识到自身缺乏经验，于是请来 Endeca 的前同事 Chris 担任 CEO。Narang 说，Chris 善于辅导员工、给创始人发挥空间，这使其成为他们最好的决定之一。

Toast 的战略是打造专为餐厅设计的平台。销售这套系统需要客户慎重考虑，因此公司也必须从每位客户那里获得足够收入，才能支撑销售成本。这带来一个持续的问题：公司能同时做好多少产品、服务多少客户群？

早期客户 Urban Outfitters 曾希望 Toast 除了服务其餐厅，也为零售门店提供服务。Narang 庆幸公司拒绝了，继续聚焦餐厅。不过他也认为，融资容易之后，Toast 有时试图扩张得太快，没有充分投入基础设施和文化。

硬件退货体现了速度超过产品成熟度的代价。Narang 记得许多设备在 90 天内退回，公司却仍在继续销售。Toast 最初选择 Android 是因为开发更容易，但很难找到能够支持读卡器等餐厅设备的硬件；最终，它与合作伙伴找到了一款更有信心的设备。

Stebbings 提到，Toast Capital 的贷款发放额已超过每年 10 亿美元的年化水平。Narang 认为 Toast 既是软件公司，也是金融科技公司：他说，客户因软件而选择 Toast，金融科技则让业务更具吸引力，两者相辅相成。

更广泛的产品套件是逐步发展出来的。早期客户描述了支付、贷款、在线点餐、排班、库存、会员和网站等零散系统，而它们都需要连接销售点系统。当潜在合作伙伴不愿与一家小公司合作时，Toast 有时就自己开发这些服务。

Narang 说，捆绑销售并不总能击败专业产品，需求因细分市场而异。例如，披萨店可能有复杂的配料选择和配送需求。Toast 无法支持这些需求时，就必须寻找合作伙伴。

Toast Capital 源于公司对嵌入式金融的更广泛研究。餐厅往往已有贷款，或需要融资购买硬件。作为支付服务提供商，Toast 可以利用销售数据评估风险，在软件中展示贷款机会，并通过支付流程收款。判断餐厅存活概率仍是一道困难的数据科学问题。

Toast 将部分团队安排在现有产品的规模化上，另一些团队则探索新机会。公司还有一个创业项目，吸引原本可能自己创业的人。Narang 说，这些团队需要足够独立，使加入 Toast 的好处超过大组织带来的额外负担。

产品不会仅因为与销售点系统集成就变得有吸引力。Narang 以电话系统为例：单靠集成不足以让客户更换服务商。Toast 也比起员工、顾客和供应商，更了解餐厅老板与经营者，因此面向其他群体的产品仍需要摸索，过程中有过多次启动和暂停。

谈到客户细分，Narang 说，Toast 已有拥有数百家门店的客户，虽然尚未服务许多规模最大的连锁企业。这些大型连锁通常依赖深度整合的自建或旧系统。他预计，随着餐厅软件日益复杂，云服务商会赢得更多市场；这是一项预测。

不同规模餐厅的需求有不少重合：运营速度、厨房效率、管理控制和服务顾客。不过，不同客户群的销售与服务方式仍有区别，加盟店的某些需求有时也类似小企业。

Toast 发现，客户密度提高会带来本地增长效应。一条街上的一家餐厅成为客户后，可能带来附近更多餐厅。Narang 说，本地采用率提高带来了口碑、更高的转化率和更快的增长，但公司仍需要同时投资新市场和表现最好的地区。

销售团队必须平衡在成熟区域追求短期效率与开拓其他地区。Narang 说，更根本的挑战是招聘和培养优秀人才。新经理和销售人员都要亲自销售 Toast 一段时间，以了解产品、客户和行业。

Toast 创立约九年后上市，Stebbings 和 Narang 回忆，当时市值约为 200 亿美元。Narang 说，早期创始人专注于服务客户、建立好生意，而不是把理论上的餐饮市场份额当作可靠预测。

在国际扩张和收购方面，Toast 目前的原则是让自己的销售点平台保持核心地位。当优秀产品和创业团队能够接入 Toast 的销售体系时，收购就取得了成效。Narang 称这是一个坚定但可以调整的观点，并承认随着公司成长，做法可能改变。

他提醒，不要假设某个客户群中成功的产品，换一个客户群也能立即成功。小餐厅老板可能没有专门的员工使用为大型集团设计的工具。增加产品之前，Toast 必须考虑买家是否真的有能力吸收和使用它。

Narang 从为客户创造的价值出发看待扩张，而不是只看从客户身上获得的收入。公司能做好多少事，取决于招聘的人和安排机会的顺序。他主张采用更长的时间尺度：公司常常高估一年能完成的事，低估十年能完成的事。

他说，招聘值得建立严谨的流程。团队应写明职位要求，统一评估标准，记录面试内容，并提出困难的问题。他希望看到候选人亲自推动重要工作、展现韧性的证据，而不只是参与其中。

Narang 对细节的执着既可能是优点，也可能是缺点。他喜欢深入问题，承认有些同事可能觉得他管得太细。他说，作为 CEO 自己仍在学习，尤其是如何沟通，让大型组织理解并认同方向和决策。

他补充说，演示文稿或表格里的战略还不够：执行依靠价值观一致、技能互补的人，他们既能相互挑战，也能保持方向一致。Stebbings 认为真诚有助于领导者赢得追随；Narang 同意，商业归根结底关乎人。

Stebbings 质疑 Toast“以谦逊领导”的价值观：如果没人会主张相反的做法，它是否有用？Narang 认为，谦逊的一部分是接近一线员工和客户，因为缺少当前情境的决策可能很糟糕。他也承认领导者需要自信，关键在于平衡。

在快问快答中，Narang 说，未成功的二维码业务是 Toast 最接近倒闭的一次。创始人花了大约一年开发它，在转向销售点系统前，主要用自己的积蓄维持业务。

他提到钦佩 Microsoft 的 Satya Nadella 所建立的文化和学习心态。回忆与 Papa 的最初几次会面时，Narang 说他们的表格差了一个数量级，Papa 最初还以为他们要开餐厅。这位投资人并没有当场承诺投资。

Narang 说，B 轮之后融资变得更容易，低利率、业务基本面和优秀人才都发挥了作用。他也学会了更加相信自己的直觉，尤其是在艰难的人事决策上，同时继续保持学习的意愿。

他给创始人的一条不太常见的建议是不要融太多钱：过多融资可能导致早期股权稀释，也可能削弱以更少资源做更多事情的纪律。没有大量营销预算时，Toast 找到行业展会，把自己安排在业内最大供应商旁边。

回顾过去，他希望自己更早理解文化和领导层招聘的重要性。当面试与交易或内部会议冲突时，他建议优先考虑面试，尤其是在公司文化仍在形成的早期。

谈到 AI，Narang 说，他对某些技术趋势一直持怀疑态度，但已经看到 AI 的早期实用案例，包括一位医生使用的、能聆听诊疗对话的工具。他把哪些应用会成功的不确定性比作互联网早期，并特别关注语音技术和对话式个人助理。

对于餐厅，他看到利用数据帮助老板改善菜单、定价和餐桌利用率的潜力。语音系统未来也可能辅助车道点餐或桌边点餐，但他明确表示，设想中的体验尚未实现。

谈及家庭生活，Narang 说，他优先兼顾 Toast 和家庭，同时接受锻炼、朋友和过去的爱好可能得到更少时间。他对婚姻的建议是努力理解对方的视角，并感谢妻子给予的支持。

谈到 Toast 的长期增长，Narang 说，首要任务是在访谈时约 13% 至 14% 的美国餐厅市场份额基础上继续扩大。他认为公司有机会拓展餐厅平台，并逐步将技术用于其他复杂的实体商业，首先从杂货店和便利店等食品饮料零售场景入手。

他说，企业客户和国际扩张必须在十年尺度上审慎安排顺序。关于衰退风险，Narang 认为餐厅过去表现出韧性，尽管消费者可能在不同餐饮形式间转移；他还认为，Toast 的效率工具在困难时期可能更有价值。这些是他的商业判断，而非保证。

他还看好 Toast 网络中顾客、员工和供应商数据的长期潜力。Narang 设想帮助独立餐厅改善菜单、配送成本和营销决策，并类比大型连锁对加盟商的支持。他将其描述为公司正在探索的机会，而非已经实现的结果。