Christian Lanng：创始人倦怠、投资人关系与工作中的 AI

在这场 2023 年 9 月的访谈中，Christian Lanng 向 Harry Stebbings 讲述了自己在担任 Tradeshift 联合创始人、CEO 和董事长 14 年后离开的经历。他说，反思自己的不快乐并安排交接，是人生中最艰难的决定之一。

Lanng 说，疫情期间每天要长时间参加视频会议，几乎没有休息，他开始害怕曾经热爱的工作。他的伴侣注意到他不再社交，也回避谈论公司。他说这一变化是渐进的，直到发生严重的健康和工作问题后才意识到。

他曾希望疫情限制解除后精力会恢复，但事实并非如此。与此同时，随着估值变化，融资和谈判变得更加困难。他感到自己对员工和股东负有责任，但说坚持下来的个人代价很高。

Lanng 曾告诉公司内的一小群人自己正在挣扎，但选择不向全公司公开。他认为，在裁员和转向盈利的过程中，领导者需要安抚大家。Stebbings 追问他是否本可以更坦诚；Lanng 说自己不知道。

两人讨论了在人际关系中必须表现坚强的压力。Lanng 说，伴侣帮助他意识到，她并不需要他独自承担一切。他仍在学习允许自己为了个人幸福作出选择。

他说，与一些投资人谈论心理健康可能很困难，但后来也指出自己有提供支持的投资人关系。同意卸任后，他感到极大的解脱。这种反应帮助他意识到自己此前的挣扎有多严重。

Lanng 区分了建设性批评和愤世嫉俗：前者检验并改善想法，后者则是在尝试之前就放弃。他说自己开始意识到自己变得愤世嫉俗，因此希望保留好奇心。他也认识到，离开公司不会抹去 14 年来建立的工作成果和关系。

他说，生成式 AI 和重新开始的可能性重新激发了自己的好奇心。Stebbings 更偏好有经验的再次创业者；Lanng 同意经验可以避免一些错误，但也指出新企业会带来新的错误。

两位嘉宾质疑“每个人都应该创业”的浪漫化观念。Lanng 说许多创始人作出了巨大牺牲，而且不确定性依然很高；他对所有权和存活率作出的宽泛数字判断没有在访谈中获得数据支持。他也没有证明不健康的工作方式是成功所必需的。

他遗憾地说，自己与工作之外的朋友失去了联系，多年出差改变了日常生活。他回忆，某些年份的飞行里程达到 15 万至 20 万英里，14 年里在酒店住了约四年。这些是他的个人回忆，不是对创始人的建议。

Lanng 回忆自己严重疲劳，医生报告血红蛋白为 5.4 后，他去了急诊。他说自己需要输血，并因为工作推迟了就医。这是他对医疗事件的个人叙述；访谈没有确立病因，也没有提供完整临床细节。

此后他开始规律运动，更加关注健康，但他说最初只是把健康当作继续工作的手段，没有审视导致自己走到那一步的环境。他与 Stebbings 也反思了以疲惫和深夜工作为荣的心态，Lanng 如今对此提出质疑。

被问到育儿时，Lanng 说疫情期间居家工作让他有宝贵时间陪伴儿子，但他也遗憾错过了其他活动。他尝试向孩子解释自己的工作，有时也让孩子参与。他说这些选择会如何影响关系，还需要时间来检验。

他说，教练帮助他学会更加宽容地对待自己。一位教练质疑他认为童年愤怒必须推动自己前进的信念。Lanng 说，自己减少对愤怒的依赖后仍保有动力；这是个人经历，并不是某种方法适合所有人的结论。

他说金钱可以为家庭带来舒适和安全，但好奇心一直是自己的主要动力。他提醒，创始人可能将财务损失误认为身份或重新开始能力的丧失。这一观点反映了他的个人处境。

谈到投资人关系，Lanng 说 Tradeshift 受益于有耐心的投资人，但创始人和投资人对回报的时间要求可能不同。他回忆在一轮融资中谈判员工期权的待遇，并说创始人应该理解清算优先权和收益如何分配。

他后悔在一些早期融资中太过关注估值。他说，较高价格后来带来了达到预期的压力，也使融资决策更加困难。但他也承认，更多资本可以支持有价值的试验，因此取舍取决于资金如何使用和具体条款。

Lanng 对仅因投资机构品牌就接受大幅估值折价持怀疑态度，但同意 Stebbings 的观点：投入精力的投资人及其人脉可能很有价值。他建议创始人确认合适的合伙人是否真的会投入时间，而不是认为机构名称本身就足够。

他承认 Tradeshift 本可以更定期地与投资人沟通。在后期融资过程中，频繁通话帮助股东协调。他给出的融资建议是不要只优化估值，要理解谈判过程，并记住投资人可能会成为多年的合作伙伴。

Lanng 说，自己至今保持密切关系的投资人，是在困难时期仍然出现的人。他主张适当地展示脆弱来建立信任，同时承认这种做法也可能遭人利用。Stebbings 指出，这与 Lanng 没有向全体员工说明自己挣扎的决定存在张力，Lanng 接受了这一批评。

两人讨论初创公司如何支持心理健康，而不是将其简化为表面仪式。Lanng 说，他曾以为高度投入的团队不需要太多支持，但自己的经历改变了这一看法。他没有提出经过验证的职场干预方法。

谈到职场政治和包容性，Lanng 主张建立互相尊重、专注于建设的环境，并支持限制工作中的政治讨论。他也承认，一些创始人利用初创公司的高强度文化虐待他人。这些是存在争议的个人管理偏好，并非普遍规则。

他说，职场友谊很复杂：解雇一位高中就认识的人令人痛苦，但共同经历也可能让同事关系密切。一位朋友给他的建议是，既要看到共同工作的价值，也要认识到结束时可能很艰难。

他的运营经验之一是抵制降低招聘质量的压力。他声称 Tradeshift 曾裁掉一半副总裁，生产力却没有下降；访谈没有提供独立测量或决策细节。他也主张更快地试验，并更早结束不成功的项目。

他说，Tradeshift 曾在某些情况下观察到价格越高、销售周期越短，并以“价格翻倍”作为刺激思考的教训。这是公司特定的个案，并不能证明涨价通常会改善销售。他强调创始人需要测试自己的市场。

Lanng 欣赏一些硅谷初创公司的速度，并对欧洲和中国作出宽泛比较。他认识到赞美极端工作与自己对职业倦怠的描述之间存在矛盾。这些地区概括以及他认为杰出公司需要巨大牺牲的看法，都是观点，而非已确立的事实。

Lanng 认为许多重复性的企业工作令人沮丧，并介绍了自己正在建设的 AI 软件企业 Beyond Work。他设想人们用自然语言提出任务，而现有系统在后台运行。这是一位有直接商业利益的人提出的产品愿景，并非已经证明的能力。

他将 AI 优先的初创公司与云计算的出现相比较，预测未来五到十年会出现新的架构。他也说自己不知道最终是现有企业还是新进入者获胜。访谈中他提出的市场规模和员工数量数字没有提供支持来源。

他预计界面会发生变化，并质疑复杂应用屏幕的长期作用。他预测三年内会出现显著变化，但承认新的交互方式尚不清楚。他的论点反映了公司的拟议方向，并非已经证明的时间表。

他预测软件会转向按使用量定价，并认为应根据软件帮助完成的工作判断其价值。他还认为一些雇主可能难以招聘人员从事重复性工作。这些是前瞻性主张，他没有证明订阅或按席位定价模式会消失。

谈到 AI 投资，他推测大量风险资本会损失，同时技术的长期影响仍被低估。他使用的百分比是修辞性估计，而不是已经测量的结果。他认为需要通过试验才能了解什么有效。

他把信任描述为设计问题：AI 系统应该提供可理解的提示，并在不确定时要求澄清。让人放心的界面本身不能证明准确性或安全性。他的例子说明的是拟议设计方法，而非经过验证的性能。

Stebbings 提到员工担心被替代。Lanng 主张自动化重复性任务，同时让人在流程中审查结果，并怀疑接近完美的自动化专业人士是否足以承担高风险工作。这些是他的预期；人工审查并不能保证没有错误。

他提到一个企业试点从测试进展到拟部署给 3,000 人，并将客户兴趣归因于控制措施和人工验证。访谈没有独立证实客户、结果或保障措施。他预计创新成本会下降，但表示社会影响很难预测。

Lanng 批评“副驾驶”的比喻，认为这是试图保留现有应用。他预测 AI 界面可能降低软件品牌的可见度并改变分销。这些主张属于推测，也与 Beyond Work 的商业定位一致。

他认为专有企业数据以及处理安全、合规和访问权限的能力会很重要。他对版权和合理使用的看法是 2023 年表达的意见，并非已经确定的法律结论。他也承认现有企业拥有自己的数据和资源。

他提到 Moonfire 是 Beyond Work 的投资人，并称赞该基金在风险投资中尝试 AI。由于无法预测结果，他既兴奋又紧张。他与该基金的关系是理解这一称赞的重要背景。

在快问快答中，他预测下一年 AI 投资会增加，资金将集中于领先公司，同时也会流向一些较小初创企业。他喜欢 AI 社区中的试验，并希望与 Steve Jobs 共进晚餐。这一投资预测作于 2023 年。

他说，自己的种子投资记录好坏参半，好的产品也无法克服所有市场疲弱问题。他通常首先看自己了解的创始人，其次是市场和业务进展。展望十年后，他希望从事自己喜欢而不是害怕的工作，具体结果则保持开放。