Eran Zinman：monday.com 的转型、营销引擎与向高端市场扩张

monday.com 联合创始人兼联合首席执行官 Eran Zinman 说，创始人应直面最困难的问题，而不是回避。在这场 2025 年 1 月与 Harry Stebbings 的对话中，他回顾公司的转型、营销引擎、向高端市场扩张和多产品战略。他对 monday.com 及竞争对手的判断反映了他在公司的职位。

Zinman 至今仍喜欢策略游戏。他认为，这类游戏既能锻炼全局思考，也需要快速作出战术决策。他看到了游戏与经营企业的相似之处，但对话并未证明玩游戏会导致创业成功。

他的第一家初创公司开发用户评论搜索引擎。他开发了 14—15 个月却没有发布，耗尽个人资金和精力后关闭了公司。回头看，他认为自己害怕负面反馈，因而没有尽早学习。

他决心以后更早测试想法、接受失败并获得客户反馈。一个简单的样稿或许能更早暴露部分相同问题。他说，在 monday.com，实验和向用户学习仍是公司文化的一部分。

作为一名在学校表现出色的开发者，他很难接受客户关心的是产品能否解决问题，而不是他的履历。建立企业需要面对不同于考试的反馈。

他与联合创始人 Roy Mann 看到工作管理市场竞争激烈，但相信仍有空间建立广泛适用的平台。他们不假设自己知道每家公司的最佳流程，而是希望提供客户能按自身需求调整的灵活工具。

最初名为 daPulse 的产品侧重沟通和协作。大约一年半后，创始人认为许多此类工具只是锦上添花，并非工作核心，于是转向灵活的工作管理。

这一决定很艰难，因为作为开发者，创始人的本能是继续开发下一个功能。在花掉约 70%—80% 的种子轮资金后，他们改为采访潜在客户，了解对方如何管理业务，而不是仅展示产品。

他说，早期版本只有三四名付费客户，其中包括 Wix。转型并推出支付系统后，一名新客户没有经过销售对话就付款。他将仪表盘放在电视上，每增加一名客户就庆祝；这种自助行为表明模式可能可以重复。

他回忆，早期客户每个席位大约支付 12 美元。让创始人兴奋的不是金额，而是人们无需亲自劝说就能理解产品并完成使用引导。

Facebook 效果营销触达了创始人最初没有预料到的群体，包括教堂、酒店、零售商和制造商。Zinman 说，访谈时约 70% 的客户是非科技公司，这是公司报告的数字。

种子资金接近耗尽时，一位现有投资者提供了可转换融资作为过桥，而不是让公司立即启动新一轮融资。Zinman 认为，额外的资金跑道让团队得以延续早期势头。

他回忆最初以约 200 万美元投前估值融资 140 万美元，后来 A 轮包括可转换融资在内约为 750 万美元。他说，外部投资者多次拒绝投资，部分原因是公司理念和最初较低的合同金额难以传达。

Stebbings 认为，投资者可能看到的是低合同金额的小企业产品，而不是可扩张的企业级机会。Zinman 说，他一直相信随着执行力提升，公司能够向高端市场发展，但创始人可能没有清楚传达这种信念。

公司建立了名为 BigBrain 的内部分析工具，追踪营销活动、浏览、注册、转化和扩张。Zinman 说，团队很早就投入建设，因为他们预计营销衡量将成为规模化的核心。

团队没有只优化偏重会计口径的 SaaS 指标，而是关注现金回收。他们测试年度付款、用户引导、支付表单，以及让客户更快转化的营销活动。Zinman 说，公司将从客户收回的现金重新投入营销。

他举例说，一笔营销投入可能在一个月后收回 70%—80% 的现金，并说通过资金循环，投资者提供的 500 万美元支持了 1,500 万美元营销支出。这些是他对公司方法的回忆，并非通用的回收期基准。

团队还尽可能与广告平台协商付款时间，并根据现金回收速度选择活动。他强调，结果来自多个环节，而不是仅靠年度付款。

Zinman 回忆，Insight 投资了 2,500 万美元 B 轮融资，当时 ARR 约为 700 万美元，但他说明数字是近似值。他看重新投资者理解业务机会，并可能支持后续融资。

从 daPulse 更名为 monday.com 后，创始人重新考虑了永远不需要销售团队的看法。随着现有客户希望扩大使用，产品本身无法提供客户关系、安全指导、治理和使用引导支持。

目标不是放弃中小型客户、转向企业客户。Zinman 将其描述为一座金字塔：继续服务广泛的底层客户，同时增加支持顶端大型组织的能力。

他认为，被客户需求拉动进入高端市场对 monday.com 行之有效。他警告说，优秀销售领导者也能卖出不够好的产品，但这可能掩盖产品问题。公司的自助服务模式迫使团队在增加企业销售前先改善转化和留存。

他估计，公司在 ARR 约为 4,000 万至 6,000 万美元时增加了销售团队。他回忆，ARR 连续几年从 600 万美元增至 1,800 万、5,000 万和 1.2 亿美元。这些是他回顾的公司数字，访谈没有独立审计。

Zinman 说，他读到雄心勃勃的 SaaS 增长基准后，直接把它们当成目标。后来他才知道，这些基准描述的是表现最出色的公司。他认为早期的无知反而有用，因为它鼓励团队设定更高目标。

当公司接近 5,000 万至 6,000 万美元 ARR 时，团队建立仪表盘展示通往 10 亿美元的路径。团队计算发现，在那样的规模下，仅靠效果营销需要投入过多资金；还需要销售和现有客户扩张。他说，原定时间表最终晚了约一年。

Stebbings 提到 2023 年每月效果营销支出约 1,700 万美元；Zinman 说实际略低，但大致在这个范围。他还提到自由现金流超过 25%，但对话没有说明完整计算方法。这些是不同指标，并不能证明每项活动都有相同回报。

团队衡量营销活动并进行测试，而不是不加评估地分散投入。Zinman 认为更名让人们在短广告中更容易记住公司名称，并说公司追踪了 YouTube 的观看和后续行为。

他不愿将某个渠道本身称作浪费：搜索可以捕捉即时需求，而 Facebook 或 YouTube 可能触达尚未开始搜索的人。公司会评估不同受众及其经济性。

多产品战略部分源于观察。Zinman 说，许多客户在 monday.com 上自行构建 CRM 工作流程，配置看板、交易、仪表盘和自动化。他们希望掌握控制权，并愿意为此投入精力。

客户告诉他，现有企业工具虽然强大，但定制可能困难或昂贵。monday.com 将平台打包为 CRM，并增加通话录制和分析等功能。他对竞争对手及客户偏好的判断来自一家竞争产品提供商。

他说，根据此前投资者日报告，CRM 在约一年内从接近零增长至 2,500 万美元。公司在这次访谈中没有披露当前季度数字，不能从较早的快照推断之后的增长。

Zinman 将 monday.com 描述为由基础组件构成的平台，工作管理、CRM、开发和服务是构建其上的应用。他预计客户会将部分核心工作流程整合到平台上，从连接的数据和自动化中受益。这是公司的愿景，并非声称所有软件都会被替代。

他认识到，每种产品都需要自己的市场推广方法：买方、决策和营销渠道各不相同。因此，monday.com 围绕各产品线设置专门团队、营销和销售工作。

他说，公司最近达到 10 亿美元 ARR，并预计 CRM、开发和服务产品未来会变得更加重要。这些分别是年化经常性收入和未来预期，并非各产品当前收入。

他认为 CRM 和服务软件中的成熟竞争对手表明客户需求有价值，也存在改进现有产品的机会。公司会研究竞争对手，但他说自身执行比对竞争对手的焦虑更重要。

被问及 AI 智能体是否威胁通用 SaaS 时，Zinman 描述了将 AI 整合进客户工作流程，而不是另建一款产品的做法。他认为，即便部分工作自动化，用户仍需要记录系统、数据可见性和人工监督。这是他作为软件平台高管的预测。

他还预计，随着 AI 完成更多工作，SaaS 定价将从单纯按席位收费，转向使用量与席位相结合。具体时间和对各家公司的影响仍不确定。

谈到 IPO，Zinman 说上市时间比外界想象的更具有偶然性。他想建立一家大公司，欣赏上市软件企业，也发现公开市场投资者比自己预期的更专业。

他重视季度报告带来的纪律。他回忆，在漫长的投资者会议之后，IPO 仪式结束的晚上反而有些平淡；第二天早上在手机股票应用中看到 monday.com，才让他真正感受到上市的现实。

Roy Mann 最初担任首席执行官，Zinman 担任首席技术官，但两位创始人在融资、技术和商业决策上共同工作。他们正式采用联合 CEO 安排，以匹配已有的合作方式，避免反复解释职责重叠。

Zinman 将这一安排归因于共同的优先事项，以及愿意把公司利益置于头衔之前。他说，两人花大量时间讨论决策，包括经常一起步行回家。他们的经历只是一个例子，并不能证明所有联合 CEO 安排都会成功。

他的首要董事会管理原则是不要让董事会感到意外。他说，monday.com 曾每天自动向董事发送公司表现数据，并在会议前分别讨论重大决定，让董事会能把更多时间用于未来选择。

设定目标时，他从想要实现什么出发，而不是简单根据去年的计划外推。他认为，雄心勃勃的目标可以迫使团队重新思考什么是可能的，但仍需要实际可行的计划。

Zinman 说，他个人避免使用邮件和参与外部投资，以保护专注力；公司其他人仍会用邮件协调。他使用 monday.com、Slack 和 WhatsApp 沟通。

他尝试优先处理创始人可能想回避的痛苦问题。他说，解决最困难的问题可以减轻压力，并改变公司的发展轨迹。

多年来，平衡工作和家庭对他而言很困难。心理咨询帮助他认识到，疲惫和不耐烦会影响他领导的人。现在他尝试锻炼、睡眠并花更多时间陪家人，将自己的精力视为工作的一部分。

他欣赏 Microsoft 的转型，希望了解公司如何实现改变。谈到 Salesforce 时，他赞扬其在 SaaS 领域的作用，并说自己会向 Marc Benioff 请教如何规模化建立销售机器。

Zinman 感谢父亲教他追问“为什么”和深入思考，也感谢母亲教会他同理心与雄心。对于自己的孩子，他希望为不同道路留出空间，支持他们在意的事情。

他说，和家人在一起时自己最快乐，而公司仍然非常有意义。领导工作的每个阶段对他来说都很新，他希望在旅途中继续学习。

被问及为什么成为创业者时，他说自己仍在寻找答案。他猜测，这既包括向自己证明什么的愿望，也包括希望做能影响他人的有意义工作的愿望。