Jordan Van Horn：销售手册、招聘与从交易中学习

Harry Stebbings 欢迎 Jordan Van Horn 做客，访谈时他是 Monte Carlo 的收入负责人。Van Horn 最初在葡萄酒行业工作，后来搬到旧金山，从事科技销售。向截然不同的受众销售，让他学会理解每个人重视什么，并调整沟通方式。

在 Dropbox，他认识到公司是否服务消费者、企业或两者都服务，需要有清晰认识。他说，在 Segment，他学会了认真评估人才并保持高招聘标准。在他看来，组织由人员及其共同工作的方式组成。

当时他在 Monte Carlo 的职责包括销售开发、销售、客户成功和合作伙伴。他说，公司快速成长，但还没有确定正式职位名称，因此“收入负责人”概括了他的广泛职责。他提到的组织细节和估值均为历史情况；他与公司有职业利益。

他把销售手册定义为一组步骤：帮助客户理解产品、评估商业结果、建立共识、正式确立关系，并在购买后取得成功。公司招聘和培训越来越多销售代表时，手册应从开放的早期版本逐渐发展为更具体的指导。

创始人应对第一版负责：解决什么问题、为谁解决，赢单和丢单揭示了哪些规律，以及客户为什么需要现在解决问题。Van Horn 说，手册不必精美。销售负责人以后可以细化流程，但创始人仍应密切关注这些基本问题。

对于横向产品，“为谁服务”不必意味着所有潜在用户。它可以指能作出购买决定的人，以及在当前阶段准备好采用产品的公司。他认为，即使产品最终能服务很多人，小团队仍必须聚焦有限的销售时间。

录制的客户电话和跟随创始人参与对话的机会，是给早期销售人员很有用的材料。他建议询问潜在客户为什么愿意开会，记录反复出现的原因，并归纳成少数实用的客户类型。目标是帮助销售代表提出更好的问题，而不是给他们一份冗长清单。

当交易延期时，Van Horn 会问销售人员是否理解决策者的问题、不采取行动的后果以及为什么现在重要。限时折扣可能制造紧迫感，却可能损害体验。关系也有帮助，但他认为持久的理由应与价值相关，例如省钱、降低风险或加快进入市场。

在公司最早期，他更重视从匹配的客户身上学习，而不是最大化每笔交易价格，同时要明确告知价格可能变化。他说，在后期，价格纪律就更重要，因为客户会互相交流并希望获得公平交易。他的观点有阶段限定，并非说收入永远不重要。

如果客户内部的支持者离开，交易和后续采用都可能面临风险。他建议大型企业交易涉及支持者、实际使用者和经济决策者，并与各方建立关系。对于小额交易，他认为复杂的多线推进流程可能不划算，更快的成交周期也许更合适。

招聘销售人员前，第一个问题是创始人想解决什么问题。Van Horn 提醒，单靠招聘销售人员无法创造产品市场契合。销售人员可能帮助转化稳定的合格潜在客户、在竞争市场中扩大学习，或处理交易；但创始人应明确这份工作的目标。

招聘并不会立刻消除创始人的客户工作。他预计，在企业销售模式中，创始人仍需参与数月；简单交易模式的扩张方式可能不同。他建议关注是否已有一些成功付费客户、可重复的潜在客户来源，以及客户能否通过早期销售阶段；他提到的数字只是估计。

选择初级销售代表还是销售负责人，取决于销售复杂度、对市场进入模式的信心以及创始人希望参与的程度。他举例说，低客单价、流程简单的交易可能只需一位销售代表；如果业务量足以支持多人，可能值得招聘负责人。他提醒，资深领导者未必仍是最好的个人销售员。

他指出两个常见错误：试图通过招聘解决缺失的产品市场契合，以及假定知名公司或亮眼收入数字就能证明个人能力。销售代表可能受益于快速成长的客户或其他人的工作。创始人应追问此人究竟贡献了什么。

Van Horn 把招聘失败分成与组织不匹配、缺少工作动力和技能不匹配三类。他建议在面试前明确工作和文化，同时解释艰难现实与雄心目标，让候选人自己判断环境是否适合。

为了评估技能，他会详细询问过去业绩：结果来自哪些交易、个人贡献、合作同事、障碍以及如果重来会改变什么。他最喜欢的追问是“难在哪里”，因为答案可能揭示候选人是否解决过与新岗位相关的问题。

他个人更喜欢深入研究相关的过去工作，而不是未来导向的案例题，不过他的团队当时仍使用最终展示环节。在他描述的历史流程中，招聘经理先评估动力和业绩记录，再由面试小组使用结构化评分评估特定能力，最后进行展示。

展示环节也应让候选人体会与公司合作是什么样。他允许候选人向同事询问信息，比起背诵记住的材料，更重视好奇心和对话式需求发现。他的流程只是一种评估方式，不能证明展示适合所有岗位。

他自己的招聘失误包括：因为强力推荐而跳过结构化步骤、未充分做背景调查，以及在明确岗位之前让太多人参与。他说，这些捷径可能让偏见或不确定性主导决定。根据他的经验，较小的决策小组和清晰要求能提高纪律性。

一份书面的“用户指南”帮助同事了解他的工作方式、重视的事项和可联系时间。例如，他会保护家庭晚餐时间，并解释紧急情况如何联系他。他说，在冲突发生前讲清预期，尤其有助于远程或成长中的团队建立信任。

培养人才从招聘开始，需要了解对方的动机以及岗位是否适合。入职第一天，他会说明面试中发现的优势和可能的阻碍，随后在定期对话中回顾。他承认，快速增长有时让他难以维持这一节奏。

Stebbings 转述反馈，说 Van Horn 可能过于关心销售代表，以至于难以保持客观。Van Horn 同意，并说自己学到关心并不等于单纯友善。员工需要清楚知道优秀表现是什么，以及自己距离目标还有多远。

入职培训应反映公司阶段。只有少数员工时，他提供信息并密切反馈，但没有正式计划；当入职批次扩大后，他转向结构化能力要求和检查点。他把早期责任交给一线经理，并说经理需要给新员工投入大量时间。

经理必须区分真正的技能缺口与新员工尚未学会的内容。Van Horn 建议研究成功入职的样子，并密切支持新人。他认为大约三十天就可能看出是否合适，但这是个人经验判断，并非适用于所有岗位的规则。

他关注早期影响，而不是要求新人第一个月就完成大额交易。影响可能是有价值的客户对话、流程改进或入职培训进展。他警惕那些看起来很亮眼，却尚未显示是否有助于结果的活动。

企业销售周期长，收入是滞后指标。Van Horn 建议在收入出现前定义可观察步骤，例如早期电话是否形成约定的下一步或有用引荐。展示失败或几次电话没有进展，是需要调查的信号，而不是自动解雇的理由。

他说，随着团队扩大，Monte Carlo 有时让新销售代表过早接触客户。他倾向于在监督下尽早接触客户以便学习，同时认为独立负责完整交易可能需要约 30 至 60 天。这是他当时对自身情况的估计，并非通用入职要求。

团队每周审查重要进行中的交易，并事后检视那些投入大量资源却未达到预期结果的交易或概念验证。他也会复盘一些暴露流程弱点的赢单。他希望销售代表在安全环境中主导讨论，而不是因承认错误而受罚。

Van Horn 努力通过讨论自己的失误来营造安全感，并把从错误中学习视为优点。在快问快答中，他说客户需求发现和资格判断仍然是基础：销售人员应理解问题，以及客户是否真正有可能购买，然后再投入大量资源。

他认为纯粹自上而下的企业销售方式有所削弱，因为领导者也需要看到实际使用者采用产品，并完成可行的行为改变。高管买家仍然重要，但在他看来，仅对高管做精美展示通常不够。这是他基于 2022 年经历的判断，并非说所有销售流程都一样。

他建议新任收入负责人谨慎选择与创始人的合作关系，并尽早讨论互补优势。他认为自己更擅长系统、人员和执行，而非产品叙事，也因此重视创始人 Barr Moses 阐述问题的能力。这一评价反映了他在 Monte Carlo 的工作关系。

他希望以客户为中心的销售能够赢得买卖双方之间的信任。当时他把 Monte Carlo 的挑战描述为：收入和市场进入团队快速成长时，仍要保持简洁与沟通。他对历史规模的说法来自公司领导者，并非经独立核实的业绩数据。

他欣赏的销售策略包括 Retool 将产品驱动增长与销售辅助结合，以及 MongoDB 向产品驱动销售转型。这些是他对其他公司的个人观察。Stebbings 感谢他参与对话，Van Horn 也向他致谢。