Steve Goldberg：向 CFO 销售、复盘交易与建立客户信任

Salesloft 首席收入官 Steve Goldberg 告诉 Harry Stebbings，他看到销售管理正转向以绩效为导向。他说，财务负责人正在审查预算，但这不意味着他们停止购买：供应商必须证明产品为何能解决重要问题。

Goldberg 在大学学习运动心理学，并在棒球队担任捕手。管理团队的状态、鼓励失意的投手，让他对人的动机产生兴趣。后来，他认识到销售结合了心理学和解决问题，而非他曾经认为的那种负面刻板印象。

Goldberg 回忆，自己曾告诉一位潜在客户，他确实是来销售产品的，但也是来帮对方解决问题。在他看来，最好的销售工作能帮助客户取得职业上的成功。Stebbings 问他如何充分了解对方，才能做到这一点。

Goldberg 会同时寻找业务动机和个人动机，询问对方在工作和个人层面分别希望取得什么成果。他建议通过对话和准备来了解客户：研究其背景与兴趣，观察沟通方式，再将这些认识与要解决的问题联系起来。

被问到新销售代表应该打多少通潜在客户电话时，Goldberg 没有给出固定数字。他更重视数量较少但准备充分的高质量对话，而不是为了活动量而活动；准备包括研究对方、问题和时机。

喜欢产品的人不一定是决策者。Goldberg 区分了内部政治较重要的大企业，以及买方可能更偏运营的较小企业。他会尝试了解联系人如何在内部说明购买理由，以及当 CFO 或 CEO 质疑时如何回应。

Goldberg 提醒，不要过分依赖坚持只让销售人员与自己接触的人。在大公司，职位和影响力都会变化；头衔本身并不能证明一个人有多大权力。他建议研究组织文化以及这个人在其中的位置。

他会寻找能够推动公司作出决定的变革推动者，观察对方如何沟通，以及同事是否愿意跟随。支持者不一定是掌握预算的买方：收入运营总监可能推动项目，而 CFO 最终批准支出。

如果支持者离职，Goldberg 说，销售人员不应把这作为丢单的全部解释。建立多方关系可以降低风险；如果彼此信任，联系人也可能提前透露离职打算。目的是在问题变成季度末的意外之前，尽早发现坏消息。

一线经理应负责交易复盘，高层则设计一致的框架和问题。季度初，Goldberg 希望团队弄清客户问题、独特价值主张、买方是否认同，以及资格判断中的信息缺口。经理的作用是帮助解开障碍，而不只是检查预测。

到季度中期，他希望销售团队与买方共同商定计划，并定期追踪完成交易所需的步骤。Goldberg 说，不诚实或过于乐观的汇报会让复盘失效。他也会分别与经理和销售人员复盘，对照双方的理解。

Goldberg 回忆曾与销售负责人 Dave 共事，对方每周五详细复盘预测，要求经理了解每个销售机会的状态和下一步。因为自己必须做好准备，Goldberg 也将同样的纪律带进了自己的团队，目的是尽量减少意外。

在 2023 年底，Goldberg 认为市场正从较为宽容的环境转向绩效导向。他回忆了职业早期更严格的文化，但强调领导者仍须尊重员工，并一致地执行期望。反复出现意外时，也应追问经理是否提供了足够辅导。

为了评估韧性，Goldberg 说 Salesloft 会进行较长时间的面试，回顾候选人的人生和职业决定。面试官会询问对方为何选择学校、为何换岗，或者如何坚持面对挑战，寻找贯穿经历的模式，而不依赖单个故事。

他说，频繁换工作值得追问背景，也可以通过推荐人核实说法。Goldberg 还介绍了一项实际练习：候选人先进行需求发现对话，再介绍客户问题、商业论证和自己将如何帮助解决问题。

Stebbings 问，预算是否都回到了 CFO 手中，财务负责人是否已经停止购买。Goldberg 说，采购正受到 CFO 的审查，但买方仍会为重大问题花钱。他以近期大单和自己在 2008 年金融危机期间参与的 Salesforce 大单为例。

Goldberg 说，每次续约都应当作一笔新交易。他自己的 CFO 会问，如果没有这款产品会怎么样。在预算收紧的环境中，销售人员必须证明服务为何重要，不能假设现有订阅会自动延续。

Goldberg 描述了一项管理重点：先变得更好，再变得更大。公司要训练一支精干的核心团队，帮助客户解决重要问题，并找到能够推动变革的人。Stebbings 质疑公司扩大后能否保持效率；Goldberg 则用 Salesloft 调整流程的例子回答。

Salesloft 的商业客户业务此前采用“猎手—农夫”模式：销售人员赢得客户，随后交给客户经理。客户停止扩张、有些还减少席位后，经理们仍过于依赖最初的联系人。Goldberg 说，公司因此转向在每个客户组织内寻找新场景和建立更多关系。

作为调整的一部分，客户经理需要面试重新设计的岗位，续约转交给客户成功部门的续约经理，而客户销售负责人负责扩大业务。Goldberg 将其描述为公司应对客户降级的做法，而非适用于所有企业的组织模板。

他说，客户成功人员应在交易完成前参与，让买方了解实施过程如何交付承诺的成果。Salesloft 还会围绕具体场景搭建生产环境，向潜在客户展示双方合作的方式。Goldberg 说结果令人鼓舞，但没有给出可比较的赢单率数字。

Goldberg 说，不同业务可能需要不同的客户成功架构。在他的工作流程软件业务中，实施涉及业务流程和多个系统集成。他担心，如果客户成功团队失去与高级买方的联系，并把时间都花在回答管理问题上，就可能沦为被动的支持台。

Goldberg 不认为 CEO 应该亲自充当销售代表，去关闭每一笔大单。CEO 应让买方相信公司的愿景，并与对方高管建立联系。大型采购还需要双方财务、技术、产品等多个团队之间建立关系。

销售手册应适合所服务的客户细分，在一致的框架内提供战略和实际步骤。Goldberg 同意，初创公司创始人应该编写第一版手册，包括定位、理想客户、定价和最初的销售方法。

Goldberg 回忆，创始人 Kyle Porter 能凭借对 Salesloft 产品的热情说服单个人。但随着公司成长，它需要一套可复制的流程，说服多位利益相关者并销售更广泛的平台。他认为，扩张企业销售需要基础设施，而许多重视产品的创始人还没有搭建过。

Goldberg 认为收入运营非常有价值，因为它能把数据与决策联系起来，找出盲点。他粗略建议，公司收入达到约 500 万美元时招聘一位优秀分析师，随着成长逐步建立管理能力。这些数字只是他的经验法则，而非固定门槛。

收入运营发现的一个问题是，某些客户群虽然没有直接取消合同，却在减少采购。Salesloft 根据这些数据改变了团队管理和扩大客户关系的方式。Goldberg 说，其价值在于及早看到趋势，从而采取行动。

Goldberg 说，买方越来越要求供应商证明成果，而不只是展示使用量。Salesloft 把客户衡量方式转向销售管道和收入等结果，利用领先指标和健康评分识别需要关注的客户；当指标变化时，团队会跟进。

他介绍，团队会检查具体的客户工作流程和集成情况，再通过定期的高管业务回顾向客户领导层展示洞察和建议。他认为，在竞争激烈的市场中，供应商必须在整个合作关系中证明如何交付承诺的成果，而不只是售前罗列功能。

Goldberg 不会一概拒绝折扣。他关注整份合同，包括让客户成功所需的服务和支持；采购人员则自然会关注单位价格。他更喜欢双方都能支持后续合作关系的谈判，而不是把谈判视为只能有一方获胜的竞争。

Stebbings 问，如何在不损害关系的情况下制造紧迫感。Goldberg 主张尽早商定共同时间表；如果卖方需要在某个日期前作出决定，就坦诚讨论。他不希望在季度末突然提出无视买方处境的要求。

一笔大单可能多次让人觉得已经丢失，随后又重新找回。Goldberg 称销售是一项团队运动：要在客户组织内建立多方关系，并在需要困难对话时让经理或同事参与。擅长建立关系的人，可能需要一个敢于要求对方作出决定的队友。

Goldberg 预计，AI 将帮助销售人员做好准备，并与客户进行信息更充分的对话。他认为，一些交易型或入站工作最终可能实现自动化，但五到十年后的结果仍不确定；他提醒人们不要假设每一种自动化体验都会很好。

在他看来，持久不变的销售原则是解决业务问题。他认为，随着人们重新评估时间，打高尔夫和长时间午餐等建立关系的仪式已不那么重要。创造性的交易方式可以转向设计财务结构，让双方都为成功投入。

Goldberg 建议新销售负责人在追求下一个职位前，先深入掌握当前岗位。他说，自己作为一线销售人员的经历帮助了后来的辅导工作，也提醒销售人员和经理可能在尚未准备好时急于晋升。

有了孩子后，Goldberg 对时间安排和他人的考虑发生了变化。他把从销售转向管理，比作从接球得分变成在场边指导球队：现在他喜欢看到同事学习、进步和获得晋升。他明确表示，这是自己的经历，而非成为管理者的必要条件。

Goldberg 以自己在 Salesforce 工作的多年经历为例，说明优秀的销售流程和领导文化。在销售云软件需要赢得信任的时期，他记得团队向客户坦诚说明安全和服务情况。他将成绩归功于与公司独特产品相匹配的可复制流程。