Kieran Flanagan：招聘增长团队、建设社区与打造媒体品牌

HubSpot 营销负责人 Kieran Flanagan 最初是一名计算机工程师，后来转向营销。他受命在这家成熟公司建立产品驱动增长模式，并称 Brian Balfour 此前奠定了基础。他说自己是在实践中学习增长的，也喜欢探索他认为下一个重要的挑战。

Flanagan 描述了一种常见演进：公司起初以比较混乱的方式尝试增长，随后建立中央团队，最终将增长原则融入产品管理。在他看来，这个领域的定义正在变得更清晰，但合适的组织方式取决于具体公司。

在产品驱动模式中，他将增长定义为通过模型和实验实现获客、入职引导、升级付费及留存。在销售驱动的企业中，增长团队可能主要关注搜索、付费广告或联盟营销等效果营销。这个标签在不同市场进入模式中可能有不同含义。

早期公司不一定首先需要高级增长负责人。Flanagan 见过一名工程师专注于留存等明确指标。随着工作量增加、团队扩大并需要专门管理者时，负责人会变得更有价值。

他认为，产品与市场契合之前，增长原则也可能有用，只要它们能影响产品路线图，而不一定需要独立的增长部门。他以 Genius 允许用户注释歌词为例：按他的说法，更丰富的内容帮助它在搜索中竞争。这是他对该产品增长方式的解释。

在产品与市场契合之前，Flanagan 会关注一批有意义地持续使用产品的用户；契合之后，他建议将收入作为获客、升级和留存的综合指标。他提出的是实用规则，而不是适用于所有企业的统一衡量方法。

他提醒创始人，不要过早解决公司发展到后期才会遇到的问题。眼下的任务是打造产品、倾听客户，并找到让人反复使用的场景。增长机制可能有帮助，但在契合市场之前沉迷规模、复杂的入职流程或病毒式传播循环，往往会浪费资源。

Flanagan 说，HubSpot 低估了从传统销售和营销模式转向产品驱动增长所需的组织变革。产品、工程和客户成功团队必须以新方式与销售和营销合作。他认为，不同商业模式适合不同团队结构。

对于产品本身是市场进入核心的市场平台，他倾向于让产品部门中的中央增长团队负责关键指标。其他产品驱动公司可以由营销负责获取需求，由产品团队负责入职引导、变现和留存。在销售驱动公司中，增长职能可能更像效果营销。

他的招聘流程分为三部分：非正式对话，了解候选人的兴趣；正式面试，由合适的人评估其经验与解决问题的能力；以及可选的案例研究。目标是评估候选人与公司、团队和具体问题的契合程度，而不只是看熟悉的履历。

在初次交谈中，他寻找候选人既会喜欢、又能结合已有经验并带来挑战的问题。他重视初学者视角的开放性。之后，小组可以审阅案例，从多个角度了解候选人的思考方式。

对于增长岗位的案例，他建议提供一家假想公司的目标以及涵盖相关指标的模型。请候选人确定一个优先指标、提出团队和实验方案，并解释取舍。他会对其中一个实验提出质疑，观察对方是否能够有理有据地坚持不同意见。

创始人不一定需要事先建立增长模型：可以使用现有模型、假想模型，或让候选人自行构建。Flanagan 更喜欢预先提供一些数据和复杂性，让候选人在约束下思考，而不是只给自己设定容易解决的问题。

他看到一些创始人招聘增长团队时，没有明确团队未来 12 个月要实现什么。他说，第一年里 CEO 或创始人必须支持团队并解释其任务，尤其是当团队需要跨越其他部门已有的产品职责时。

Flanagan 认为，能够随公司成长的领导者，应找出真正重要的少数因素，并围绕它们建立系统。领导者还应培养能够接手现有职责的人，从而在公司成长时腾出时间处理新的工作。

他以 HubSpot 为例：他说，访谈时媒体组织约有 80 人；收购 The Hustle 后，他聘请了一位媒体经验更丰富的负责人。他也感谢另一位同事接手需求生成工作。这些是他对公司及团队在 2022 年情况的描述。

他的一个招聘错误是过度看重候选人的个人品牌。一些知名创作者确实是优秀的操盘者，但知名度有时会超过实际经验。Stebbings 补充说，曾在知名公司工作，也不能证明一个人能够在小得多的初创企业复制其增长。

Flanagan 认为，一位普通营销人员可能受益于优秀公司的增长势头，因此面试官应区分个人贡献与集体成果。他也强调，优秀创作者拥有真正且要求很高的技能：创造人们关心的内容。

Stebbings 批评产品信息表达乏味。Flanagan 认为，品牌往往回避鲜明观点，因为中间立场更安全。他预测，公司将越来越需要参与当代文化并创造能与受众对话的内容；这是他对营销发展方向的看法。

他说，HubSpot 围绕入站营销建立了支持者群体，但一个曾经具有变革性的观点一旦成功，就可能变成普通做法。随着受众扩大，原来鲜明的支持或反对立场也更难维持。这一分析来自一位 HubSpot 高管。

他说，上市公司规模扩大后，需要覆盖广泛受众，同时避免不必要地疏远他们。即便如此，他仍认为科技品牌将越来越像媒体品牌，结合有用的教育内容与鼓舞人心的内容。这是他的预测，并非已经确立的要求。

两位嘉宾讨论马斯克，认为他是一个测试什么内容能引起共鸣、激发情绪反应的公众人物案例。Flanagan 从中看到与特定受众建立联系的经验，同时承认会出现正面和负面反应。他的评价是观点，而非对所有受众的测量。

他认为，公司经常对内容投入不足：广告投入可能很大，文章费用却很低。他建议给予创作者合理报酬和自由，并可能分享收益。HubSpot 当时推出了一项创作者计划，希望与独立创作者合作，同时在一定范围内允许编辑自由。

优秀内容还需要分发。Flanagan 称赞 The Hustle 团队善于发现较少被报道的信息、形成独特角度，并思考如何让人看到内容。仅仅发布并假设受众会自动出现，可能让有价值的作品无人问津。

他认为，数据对营销既是帮助也是限制。衡量能力让营销人员能够证明收入影响，但如果要求每篇内容都立即产生可归因收入，团队可能趋向相同的保守、小幅优化选择。他说，HubSpot 收购 The Hustle 是对受众和品牌的长期押注。

他认为，“社区”也是一个定义不一致的词：一家公司可能指人们互动的论坛，另一家公司可能把邮件名单或社交关注者都算进去。对他而言，社区是一群认同共同理念并进行有意义互动的人，尽管他承认这一领域尚无统一定义。

Stebbings 问，社区能否在扩大规模的同时不失去深度。Flanagan 说，答案部分取决于社区包含什么，从活动、媒体到小型聊天群都可能算在内。他认为，服务业务增长的大规模触达与能建立真实联系、共同学习的小群体之间存在张力。

他预测，未来会有更好的工具来细分社区，并推测与 web3 相关的所有权激励可能帮助扩大参与。他还预计，只有少数社区会获得非常大的回报，因为人们只能深入参与少数社区。这些是前瞻性观点，并非结果有保证的证据。

他认为，社区可以提供三类价值：个人学习、与同伴建立联系，以及帮助成员获得工作等机会的声誉或资质。他认为，强大的社区会结合广泛参与、小群体互动，以及让成员从贡献中获得回报的方式。

对于横向产品，Flanagan 认为广泛使用和口碑可以推动分发，而具体垂直场景在变现时变得更加重要。他以 Calendly 和 Notion 为例，同时承认自己不确定网站定位对它们的增长究竟贡献了多少。

回顾 HubSpot，他说公司建立了庞大的教育受众和客户社区，但本可以做得更好，让学习者在实践社区中彼此连接。他将课程、认证、同伴学习和研讨会视为机会。他提到的规模数字是访谈时来自公司内部的说法。

Stebbings 指出，社区支出可能难以对应清晰的回本周期。Flanagan 建议，将工作组合分为短期可衡量、长期可衡量和长期难以量化三类。创始人需要有坚定信念，才能在没有即时收入归因的情况下坚持最后一类工作。

跨职能沟通给他带来了艰难的教训。Flanagan 说，自己过去常把决策看成对或错，却不了解其他团队面对的背景。他学会了接受灰色地带，并认识到产品经理、工程师和营销人员处理问题的方式经常不同。

营销人员可能带着一份解决方案清单而来，而产品和工程团队希望先明确根本问题，再有空间开发解决方案。他没有声称 HubSpot 有一套简单的解决方案：团队是通过长期处理摩擦、分歧和重建信任走过来的。

他说，HubSpot 的人力团队会为新员工制定百日入职计划，安排介绍会、设定最初几个月的期望，并每两周沟通一次。目标是帮助员工理解自己的角色、团队和成功路径，而不只是要求他们完成固定的成果清单。

Flanagan 将运营和行政流程视为个人领导弱点：这些工作是必要的，但不是他天生喜欢做的。他说，天使投资也让他认识到创始人打造成功公司有多难，而不能假设每家初创企业都会像 HubSpot 一样成长。

在快问快答中，他说邮件自动化仍然重要；同时他预计，隐私、成本和分发变化将逐渐给付费广告和搜索带来压力。他预测，策略往往会进入平台期或效果减弱，而不是突然消失。

他给新任增长负责人的建议是贴近客户、理解数据并支持团队。他说，在远程入职中，领导者必须主动安排人与人之间的介绍，因为办公室里自然而然发生的非正式交流，不太可能自动出现。

他希望增长领域能更清晰地定义团队结构、目标和与其他团队的协同。他还开玩笑说，自己买过约 100 个域名，曾考虑开发一个让远程工作者结识同行的日历，但最终没有做。两位嘉宾对类似公司估值的讨论只是聊天中的说法，并非经核实的数字。

被问到印象深刻的增长策略时，Flanagan 提到 Canva 的模板和市场模式，称它通过搜索形成了分发引擎。他也认为“运动赚取”应用 STEPN 的游戏机制很有意思。这些是他在 2022 年提出的例子和评价，并非对未来表现的预测。