Scott Farquhar：创办 Atlassian、CEO 决策与分布式工作

Atlassian 联合创始人兼联席 CEO Scott Farquhar 告诉 Harry Stebbings，他和 Mike Cannon-Brookes 大学毕业后创办公司，是因为两人都不想找一份常规工作。他们尝试了几个软件想法，最终开发了 Jira。他说，到 2023 年访谈时，公司已发展到约 25 万客户和 1.1 万名员工。

Farquhar 认为人们需要喜欢自己的工作，但能力的提高也会让人更喜欢所做之事。他热爱创造软件，虽然未必会选择将漏洞跟踪作为毕生使命。建立公司、帮助团队更好地工作这一更广泛的挑战，让他持续投入。

Atlassian 创办于互联网泡沫破裂后，当时风险资本很难募集。Farquhar 说，公司在接受风险投资之前自筹资金经营了多年。他认为融资选择取决于竞争和市场环境：小众市场仍可能适合自筹资金，而资金充裕、竞争激烈的市场可能不同。

他质疑初创公司光鲜的印象，指出其中存在幸存者偏差，而且失败很常见。他回忆，早年告诉别人自己在创业，常会被理解为失业。

Farquhar 回忆，2010 年的一次安全事件打断了他在 Botswana 的蜜月。Cannon-Brookes 的消息经过一长串联系人才传到他手中，他度过了不知道发生何事的一夜。回电后，他得知一名攻击者进入了公司的一个系统。

团队已夜以继日地展开调查。Farquhar 回到澳大利亚，与 Cannon-Brookes 轮流处理事件。他们在原定融资会面前通知了客户和潜在投资人，因为他们认为透明很重要。

他回忆，当时业务的年化收入规模约为 6,000 万美元，利润率估计为 20% 至 30%；他将这些数字作为回忆提出，并非经审计数据。Atlassian 邀请了几位已经认识的投资人，并要求他们为公司的首轮风险融资提交密封报价。

Farquhar 说，这一流程旨在让每位投资人直接拿出最佳报价，而不是通过多轮意向报价谈判。创始人此前已花时间了解潜在合伙人，认为与其中任何一位合作都可以。据他回忆，Accel 提出了最终胜出的报价，并投资了 6,000 万美元。

他说，Atlassian 也向 Benchmark 提供了参与机会，条件是匹配 Accel 的价格，但对方没有这样做。他事后估计投资人可能获得多少收益只是历史假设，取决于实际投资和分配情况。他说公司上市前又采用了类似的竞价流程。

Farquhar 说，公司规模小时，错误往往是做了不该做的事；规模更大后，他最大的遗憾则是没有足够积极地抓住机会。他提到 Bitbucket 和公司内部沟通产品，认为 Atlassian 有前景不错的产品，却没有投入足够资源。

投资必须有资金来源，因此支持新想法意味着要减少其他地方的资源。Atlassian 的 Point A 项目孵化了 Atlas 和 Compass 等产品。Farquhar 说，目标是为有前景的机会提供足够支持，以免日后后悔没有充分发展它们。

他反复提到 CEO 的四项职责：招聘管理团队、设定愿景、建立文化和分配资源。他会定期对照这四项职责检查自己的日程。他说资源分配不必每天进行；Atlassian 已将周期从每年一次改为每季度一次。

Farquhar 认为自己的优势是系统思考：理解改变业务某一部分会如何影响整体。他将其与跨领域好奇心、对客户、人员和市场的理解联系起来。他说自己的弱点是确定优先级，因为太多话题都能吸引他的注意力。

谈到 AI，他把当前时刻与个人电脑、互联网、移动和云等早期平台变革相比较。他预测 AI 将改变竞争格局，同时承认最终的领先者尚不确定。作为 Atlassian 联席 CEO，他在公司的 AI 战略中有商业利益。

他预计简单的文本摘要会变得普遍，而将数据与工作流程结合起来有更大潜力。例如，从支持资料中查找答案，或将错误与相关代码和人员联系起来。他说，当时合适的界面和实际实现方式仍不清楚。

Farquhar 说，当时 Atlassian 有数百名工程师在从事 AI 工作。他说客户数据属于客户，因此公司的任务是帮助客户使用数据，而不是跨公司数据集建立大型模型。他主张通过试验学习，包括弄清什么方法无效。

小公司可以行动迅速，但 Farquhar 说大公司也有优势：现有客户及其长期数据可以帮助公司与客户一起测试想法。这是他对 Atlassian 处境的判断，并不能证明规模越大，AI 产品就一定越好。

Atlassian 在疫情初期决定不要求员工返回办公室，使公司能在没有办公室的地方招聘。Farquhar 说这项政策改善了人才获取和留任，并引用 92% 的员工认为政策有助于他们发挥最佳表现的数字。这些是公司报告的结果。

他说，远程工作仍需要有意识的线下聚会。据 Atlassian 内部调查，聚会后员工对团队和公司的联结感提高约 30%，并在四至五个月内逐渐回到基线。他将其描述为公司的内部发现，并说团队仍在测试哪些活动最能建立联系。

由于许多员工已不住在办公室附近，远程政策成为一项重大承诺；如果反悔，可能损害信任。另一项重要决定是在多年投入和产品重写之后，关闭 Atlassian 的工作沟通竞品 Stride。

Farquhar 从沟通产品中总结了三点教训：其付费入门价格虽然低，但 Slack 的免费层更容易让人尝试；他希望当时能改变定价。一个小团队人数翻倍并不会让产出翻倍，因为协调成本增加；他也认为这一机会需要更大的投入。

他说，该产品当时每年增长数倍，但事后看市场机会需要更快的增长。这些是他的回顾性判断，而非受控比较。尽管员工投入了多年心血，他认为他们在其他产品上可能产生更大影响。

Farquhar 会关注竞争对手，但他说胜出往往来自倾听客户并提出不同方法，而不是复制对手。他以 Jira Product Discovery 为例，说明如何带着不同产品进入已有市场。

Stebbings 提到批评意见：Jira 对新用户可能比较复杂，而简单的竞争产品更吸引小团队。Farquhar 承认，复杂性是为规模扩展而设计的产品需要面对的取舍。他说一部分复杂性来自产品本身，另一部分来自客户配置；Atlassian 正持续简化产品。

他认为，随着团队扩大，Jira 与代码、构建和安全工具的集成能力很有价值，同时承认为五人团队设计的产品可能更简单。这是公司领导者对其竞争优势的看法。

被问到 AI 与按席位定价时，他同意 AI 可能给该模式带来压力。如果支持任务无需人工客服即可解决，付费席位数可能不再反映所提供的价值。他预计定价会变化，但说目前还没有人知道最好的替代方式。

他说，影响可能取决于价格，以及 AI 是辅助还是取代特定岗位。一家公司可能需要更少席位，却为额外价值支付更多；其他场景则可能需要不同模式。这些是情景分析，并非对具体价格或就业结果的预测。

谈到金钱，Farquhar 描述了时间与支出之间不断变化的取舍。学生时代，他的时间比钱多；后来他需要学会判断何时为便利付费值得。他重视通过花钱换回时间，以便陪伴孩子。

他说，在富裕环境中养育孩子，同时教会他们谦逊和金钱价值很困难，他不认为自己已经找到答案。即使父母试图保护孩子，其他人也可能谈论家庭财富。他预计还需要多年才能知道自己做得如何。

Farquhar 将婚姻归功于对妻子 Kim 的欣赏、共同经历，以及学会在犯错时及时道歉。他将其作为两人的经验，并提到一本书中讨论的研究，但没有确立适用于所有关系的公式。

他介绍了 Atlassian 早期的一项定价实验：公司在五天内以 5 美元出售五用户版本，并将收入捐给慈善机构。他说，通过大量小额交易共筹得超过 10 万美元，既显示出需求，也开启了与扫盲非营利组织 Room to Read 的合作。

这段慈善经历帮助启发了 Pledge 1%。该项目鼓励公司将部分股权、产品、利润或员工时间用于非营利事业。Farquhar 称当时约有 1.8 万家公司作出承诺；这是他报告的数字。

他说自己现在更愿意接受他人可能是对的，并在不同意时仍承诺执行，而不是坚持证明自己的观点。他还说市场比自己预想的更有韧性。这些评论反映了他在访谈时的判断。

他说，每天运动和在床上待够八小时有助于自己保持平静。谈到父亲的角色，他希望孩子作出好的选择，成年后仍愿意与他共度时间。

Farquhar 承认，工作、健康和家庭之间存在取舍：每周同样的 168 小时需要容纳所有这些事。他认为，如果将全部时间投入工作或育儿中的任何一项，可能会更擅长该角色，因此他努力平衡自己选择承担的责任。

他说，人们能做的最善意的事之一，是相信他人的潜力。他感谢 Cannon-Brookes 和一位早期董事长曾如此相信他。他将与联合创始人的关系描述为紧密而互补：Cannon-Brookes 会产生很多想法，而他本人更有条理。

展望十年后，Farquhar 希望 Atlassian 能通过 AI、培训和其他工具减少行政性工作，帮助团队更有效地协作。这是他对公司的愿景，而非已经证明的结果。两人最后相互致谢。