Chase Lochmiller：打造 Crusoe，扩张 AI 基础设施公司

Chase Lochmiller 将 Crusoe 描述为一家纵向整合的企业，业务涵盖发电、数据中心和托管 AI 云。团队包括电力专家、电气设备制造人员，以及从事模型服务的研究人员。他说，业务范围如此广，领导者必须理解自己的部分如何服务于整体。

主持人介绍 Lochmiller 时说，Crusoe 最近完成一轮融资，估值达到 310 亿美元。Lochmiller 的经历包括学术研究、量化交易、登山和能源创业。被问到这些经历的共同点时，他说自己一直受到困难而令人振奋的问题吸引。

主持人问，人们对成为 CEO 有哪些误解。Lochmiller 说，观察一位成熟领导者的某个时刻，容易忽略其逐步成长的过程：Crusoe 最初只有他和联合创始人，随后才逐一招聘员工。十个人时也觉得忙乱，但公司的要求是一步步增加的。

Lochmiller 说，如果希望公司扩大规模，创始人就必须持续投资个人成长。Crusoe 把这种理念称作“无限成长循环”：公司和员工都不是完成品。细小的改进经过数月、数年的累积，可能带来惊人的变化。

主持人介绍了一群 Sequoia 创始人 CEO，他们的公司规模约为 20 到 2000 人。其中一位说，自己下属的业务正变得复杂到令人头晕。Lochmiller 回答，如果没有多年积累的背景知识，直接让他接手 Crusoe，他也会感到不知所措。

他认为，仅有历史经验还不够。他身边有能力很强的负责人，可以把资源和决策交给他们。他能与每位专家深入讨论，同时也要求大家理解公司的整体目标，以及各自的工作如何影响其他部门。

主持人问他是否天生容易信任别人。Lochmiller 说，团队不会把他形容成完全放手的管理者。他希望了解每个领域，商定方向及其与其他业务的联系，然后让负责人对执行计划负责。

Lochmiller 说，即便有项目管理职能，跨部门工作依然困难。每周管理层会议汇集高管和直属下属，让团队之间的摩擦浮出水面。对于纵向整合的公司，各业务层交界处的合作是模式能够运转的必要条件。

Lochmiller 学到，在大组织里只说一遍并不够。小团队里一次谈话可能就能让大家达成一致；现在，他往往必须反复说明公司在做什么、为什么做以及各部分由谁负责。等他自己都说腻了，信息可能才刚刚传达到大家。

主持人问，大公司如何保持速度。Lochmiller 说，Crusoe 仍然行动迅速，并提醒人们不要觉得公司已经成功，可以安于现状。他欣赏马斯克把改变世界的愿景与迅速行动的巨大压力结合起来的能力。

Lochmiller 说自己没有马斯克那么极端，但认为把握机会与保持紧迫感之间的张力，是重要的管理问题。Crusoe 已超过 2000 名员工，是他工作过的规模最大的公司。他读商业书、向导师请教，也通过错误学习，逐渐成长为领导者。

他早期犯过的一个错误是过分关注竞争对手的消息。他记得有人建议，初创企业更可能因为自身执行问题失败，而不是被竞争对手击败。他认为，有意义的市场往往能容纳多个赢家，创始人应把注意力放在文化、人才和眼前的工作上。

他不认为 AI 基础设施是赢家通吃的市场。看似与 Crusoe 竞争的组织，也可能成为有价值的合作伙伴。他认为，建设智能基础设施的机会足够大，可以产生许多合作方式，尽管每家公司仍要做好自己的执行。

Lochmiller 将 AI 计算体系比作石油和天然气行业：上游企业生产油气，中游企业运输，下游则将其加工成产品。他希望 Crusoe 像一家综合能源巨头一样，既能在不同业务中竞争，也能服务其他公司。

在他的类比中，价值链不同环节的利润率可能朝相反方向变化。他以 Exxon 的上游业务和下游炼油业务为例，说明油价变化时可能出现的自然平衡。这是他对商业模式的解释，并不保证 AI 基础设施也会以同样方式运作。

主持人提到浪费的能源和天然气，询问 Crusoe 的能源策略如何演变。Lochmiller 说，公司希望通过天然气、风能、太阳能、电池和可能的核能技术为计算提供电力。他提到一项在 Idaho National Laboratory 建设小型模块化反应堆供电 AI 工厂的合作，但这是一项计划，而非已经建成的设施。

谈到冰岛，Lochmiller 指出当地有地热和水电资源、人口相对较少，而且易于散热，这些都是将计算需求带到能源所在地的理由。他还谈到挪威的水电。他的“能源优先”理念，是在合适电力可用的地方部署计算，而不是假设一种能源方案适用于所有地方。

他对多种储能方式感兴趣，包括重新利用电动车电池和更长时储能系统。他相信，增长中的 AI 计算需求需要多种能源技术。这是他对未来需求和技术的预期，而非已经确定的结果。

主持人问，从赚钱的比特币挖矿业务转向 AI 基础设施是如何发生的。Lochmiller 说，外界虽然认为这是转型，但公司长期计划一直是将计算带到未充分利用的能源所在地。他此前在量化金融和 Stanford 的研究生学习中就接触过 AI 研究。

Lochmiller 回忆，关于超级智能的文章和 Stanford 教授 Andrew Ng 的一个类比影响了他：AI 像电力一样，可以用于许多活动，而非仅用于一件事。他的判断是，如果计算成为 AI 的瓶颈，提供足够电力就会成为问题的核心部分。

Crusoe 最初关注的是石油开采过程中伴生、却没有管道运走的天然气。公司没有让这些气体作为废物燃烧，而是在附近放置模块化发电机和小型数据中心。比特币挖矿是早期将当地电力转化为收入的一种方式。

Lochmiller 说，当比特币挖矿盈利时，有人质疑 Crusoe 为什么还要投资 AI 云。早期 AI 工作经历了失败和多次迭代。他记得自己曾问大学研究人员，是否能使用由北达科他州 Bakken 油田天然气供电的 GPU。

他认为 2022 年 11 月 ChatGPT 发布是一个转折点：一批初创企业开始需要 Crusoe 一直试图建设的计算、存储和网络基础设施。这是他对公司周围市场如何发展的事后回顾。

Lochmiller 认为，比特币挖矿和 AI 计算的用电特性可以互补。挖矿可以保持相对稳定的负载，也可随可用电力上下调整；AI 工作负载和冷却需求则会变化。他认为这些差异是两类业务能够配合的原因之一。

主持人追问，既然比特币业务不错，为什么要卖掉。Lochmiller 说，NYDIG 在比特币和天然气领域都有经验，他认为是合适的接手方。但出售的主要原因是聚焦：公司必须决定把资本、资源和管理注意力投入哪里。

一些潜在投资者喜欢 AI 业务，但所在机构禁止投资与加密货币相关的活动。Lochmiller 说，剥离后，公司更容易向投资者解释 AI 基础设施业务，也能集中精力。他补充说，自己个人仍支持比特币；公司则决定全力投入 AI 基础设施。

主持人注意到 Lochmiller 公开讲话很流畅，问这是否是天生的。Lochmiller 说并不是。他的量化金融背景要求与技术同事合作，同时对外保密，因此公开演讲是需要准备和练习的技能。

他说，随着练习次数增加，他更能自如地解释自己的想法，不再每次露面都依赖大量准备。有些场合仍需要充分准备，但他有时即兴发挥得更好，因为已经培养出清晰表达思路的能力。

Lochmiller 感谢教练 Shane Metcalf 帮助自己成长为领导者。他还提到，投资机构 Felicis 为创始人的个人发展预留资源，例如高管教练和团队离场活动。在他看来，这表明风险投资的一部分取决于创始人能否随着公司成长而进步。

他说，即使某次教练会谈似乎没有立刻产生效果，这段关系也会逐渐建立信任。重大问题出现时，教练了解领导者的盲点，可以帮助其调整。主持人把自己为创始人提供的部分帮助比作倾听和支持。

Lochmiller 认为，建设公司最难的问题有许多与人有关：让聪明、有抱负的同事保持一致，帮助意见不同的人共同执行，以及决定何时继续培养某个人、何时更换岗位负责人。如果处理得当，这些关系也可能成为公司最大的力量。

主持人问，他是否曾经拖得太久才更换人员。Lochmiller 认为 CEO 常常会如此，但没有任何单一信号能说明全部情况。团队反馈只是众多信息之一；CEO 必须综合组织不同部分的信息，作出判断。

他描述了一种困难的错配：公司的增长速度可能远快于个人的发展速度，因此某人在某一阶段适合一个岗位，并不意味着公司规模大得多时仍然适合。同事们曾共同努力，也在乎使命，所以这种判断令人痛苦。

主持人对比了多年保持同一高管团队的领导者和更频繁更换高管的领导者。Lochmiller 说，没有唯一正确的模式。他认为自己介于两种极端之间，并把表现吃力的成员比作运动队队友：个人情谊很重要，团队能否成功也同样重要。

主持人问，既有焊工又有 AI 研究人员的公司如何建立共同文化。Lochmiller 指出 Crusoe 所说的“集体智慧”：没有人独自拥有交付整个系统所需的全部专业知识。他说，电工和其他从事实体基础设施工作的人员提出的创新，最终也可能让研究人员和客户受益。

话题转向公众对数据中心的反对，包括建设设施所在社区的担忧。Lochmiller 说，他相信基础设施可以用有利于社区的方式开发，并提到能源、用水、税收和学校等问题。这些是他的主张和愿望，并非对具体项目的独立评估。

他认为行业没有有效解释自己的工作，并描述了与地方官员和居民见面讨论项目的经历。他说，自己会尽量说明公司正在做什么并倾听，而不是假设听众不了解情况。他还说，面对潜在威胁的担忧，Crusoe 加强了安保。

被问到如何面对愤怒的批评时，Lochmiller 说领导者需要理解反对意见背后的原因，并愿意在出现新事实时改变想法。他从自己的角度区分了他认为没有依据的说法，以及能够帮助公司更好地服务社区的合理反馈。

他说，CEO 必须听取坏消息，同时保持清晰的决策能力。随着公司扩大，他担心自己与一线员工的距离越来越远。他希望员工能够坦诚说话，并知道他们的担忧会得到倾听。

他的方法是持续询问哪里出了问题，并展示批评能够改变自己的决定。他说，当人们看到领导者接受反馈时，可能更愿意表达意见。他希望主动寻找问题，而不是只听令人安心的消息。

谈到珠峰时，Lochmiller 将登山与 Crusoe 的一项价值观联系起来：韧性、规划、准备和坚持。他回忆自己 2014 年曾尝试攀登，却因昆布冰瀑发生致命雪崩而中断。此后他仍想回去，妻子则希望他在两人有孩子之前完成。

他描述了南坡路线中两个尤其危险的地段：约 8000 米以上的高海拔“死亡地带”，以及大本营与一号营地之间的昆布冰瀑。他认为，冰瀑存在落冰和雪崩等不可预测的危险，不能仅靠训练消除。

Lochmiller 说，常规登山队为了适应海拔，反复往返可能需要穿越冰瀑八次。他和搭档改为在附近山峰花时间适应海拔，将珠峰冰瀑穿越次数减少到四次。他认为这样减少了风险暴露，并非消除了山上的风险。

Lochmiller 说，这个计划需要大量准备，包括长距离越野跑和高海拔训练。他于 2018 年登顶。他强调的经验是有意识地承担风险：识别危险，决定接受哪些风险，并认真做好准备。

在海拔约 8600 米、名为 Balcony 的地点附近，他几乎决定返回。他记得当时天还黑着，自己脱水、吃得很少，腿也在抽筋。登山搭档鼓励他继续；太阳升起后，周围的景色振奋了他的精神，帮助他完成最后一段攀登。

登上峰顶时，Lochmiller 感到敬畏，也感受到自己在世界中的渺小。他说当天天气晴朗，团队在山顶待了约一小时，拍照并欣赏这一成就。主持人感谢他参与对话。

主持人最后分享自己的收获。他欣赏 Lochmiller 挑战难题的意愿，以及通过阅读、教练和练习公开演讲不断学习的态度。他还指出，创始人可以与竞争对手合作，应当在尚不知道何时需要彼此之前就建立关系。

最后，主持人说领导者必须训练组织传递坏消息，包括在其他人面前欢迎不同意见。他赞赏拥有坚定观点，同时愿意在事实变化时改变想法的态度。节目以他鼓励领导者在公司成长过程中持续学习作结。