Stark 创始人 Uwe Horstmann 与 Johannes Schaback 谈欧洲国防制造

Stark 联合创始人 Uwe Horstmann 和 Johannes Schaback 与 Sequoia 的 Pat Grady、Luciana Lixandru 一起讨论欧洲国防制造。Horstmann 认为，欧洲必须为自身防务承担更多责任，而生产和创新能力也是威慑的一部分。

谈到公司为何能迅速获得合同，一位创始人归纳了四个因素：听取产品使用者的反馈、用风险资本支持研发、重视认证和实际部署，以及从一开始就为工业化规模生产做设计。这是公司对自身进展的解释，并非对合同的独立评估。

Stark 表示，公司与乌克兰的人员及欧洲军队合作收集反馈。采购者可能是高级官员，但最终使用者往往是士兵。创始人说，决定产品方向时，使用者的实际经验是不可或缺的输入。

公司介绍说，自己同时运行约 10 到 15 个项目，并以软件驱动的无人系统为例。团队正在学习如何改善易用性，包括设备和界面会如何影响操作人员的认知负担。

包装就是一个教训。工程师提出轻便的塑料箱，但士兵希望使用木箱，因为木头在冬天还可以用来取暖。这个故事说明，会议室里看起来不错的设计，可能与一线人员的实际需求不同。

创始人强调，采购系统的人和使用系统的人可能有不同的优先事项。他们说，公司会直接听取基层人员的批评，再带着改进版本回来，而不是假设使用困难都是培训不足造成的。

他们还说，基本的界面问题也很重要：戴着手套能否操作设备？一个人同时能处理多少信息？在他们看来，把实际操作人员视为客户，有助于年轻的国防公司更快学习。

Horstmann 将 Stark 的机会与欧洲对防务的观念变化联系起来。他说，政府越来越意识到欧洲需要承担更大责任，也认识到更小型、由软件驱动的系统正在出现。按照他的描述，采购流程也必须随技术一起改变。

他认为采购改革能够持续，因为它回应的是结构性现实，而非某位领导人的个人偏好。他说，认证虽然不引人注目，却是把原型转化为军方客户可用产品的重要环节。

在 Horstmann 看来，乌克兰战争的核心教训是创新生态系统的重要性，而不是某一种备受关注的武器。这样的生态系统需要使用者反馈、人才、资金，以及随环境变化持续改进的能力。

创始人比较了初创企业与传统国防公司的方式。他们说，Stark 在制作原型时就考虑制造规模，而传统大型承包商擅长生产复杂、昂贵的系统。Horstmann 预计，这两类组织都会继续在市场中发挥作用。

Schaback 将 Stark 描述为一家工程公司，由相对自主的跨职能项目团队组成；这些公司内部的小团队面向外部客户打造产品。他说，这种结构类似风险投资组合，因为多个项目会同时追求不同目标。

共享平台层为各项目提供可以复用的能力。Schaback 说，工程师可以为整个产品系列开发通用能力，也可以专注于面向特定客户的产品。目标是在共享工作的同时，让项目团队保持独立行动的能力。

主持人问到一次公开讨论过、未达到预期的试验。Schaback 将其描述为公司成长中的关键时刻：升级后，团队在尚未完成所有希望进行的测试时参加了试验，随后面临大量公众关注。

他说，公司随后召集工程师和测试人员到试验场附近，轮班工作，并利用反复测试的结果改进系统。公司将这一事件视为对工程组织的一次关键考验。

按照 Schaback 的说法，硬件、软件和仿真团队并行工作，大约两周后取得了希望达到的结果。这是他对恢复过程的叙述；访谈没有独立验证公司关于后续表现的说法。

在招聘方面，Schaback 说 Stark 会从传统行业、大学、初创企业和政府寻找人才。公司需要多种专业背景，既需要经验丰富的人，也需要新人。在他看来，现有国防经验和初创企业的思维方式同样重要。

跨职能项目团队负责打造产品，各专业领域的负责人则建立实践社群。Schaback 说，这些社群在公司内部共享方法、工具和工作方式，帮助各团队快速增长时保持一致性。

Horstmann 观察到，欧洲科技工作者看待国防行业的态度正在改变。他说，过去与该行业没有接触的人，开始考虑在这里运用自己的技能；他把 Stark 描述为连接国防和高速成长科技企业两种文化的桥梁。

话题转向自主系统。Schaback 介绍了物流、可靠性和操作人员意图在任务中的重要性，并说人工参与的程度取决于客户如何部署系统。他的描述反映了公司的做法，并不是独立的安全评估。

谈到采购，Schaback 说公司使用市场上可获得的零部件，并重视在条件和需求变化时保持灵活性。Horstmann 将垂直整合描述为一种平衡：生产必须能够扩张，但客户也可能需要使用自己的本地供应商。

对于是否应专注单一产品，Horstmann 说，公司先看军方识别出的需求，再判断 Stark 能否提供帮助。这会引向多个项目，但他也承认，产品组合扩大可能增加复杂性并分散注意力。

Schaback 说，每个项目有两个目标：快速进入市场，同时做好生产准备。如果只追求快速演示，最终产品可能很难制造。他希望团队尽早考虑制造问题，避免等到决策难以改变时才付出高昂代价。

供应链韧性也会影响零部件选择。创始人说，他们有时会选择质量良好且能大量采购的零件，而不是选择性能更先进但供应不稳定的零件。这是在最高规格与可持续产出之间作取舍。

Horstmann 认为，欧洲可以通过供应来源多元化改善本地采购，但他也承认对欧洲以外供应商的依赖仍然存在。他说，某些原材料和供应链问题需要行业、政府和军方共同协调，不能只交给一家公司解决。

被问到 AI 风险时，Schaback 说 Stark 遵循北约负责任使用 AI 的原则，并采用审计和保障措施，力求让系统遵循操作人员的指令。这些说法来自公司；主持人没有在访谈中独立测试这些保障措施。

创始人说，自主能力同时涉及规划和操作，自动化与人工参与的程度因应用而异。这场讨论也引出更广泛的问题：当系统用于后果重大的场景时，应如何评估安全保障措施。

Horstmann 说，一些传统国防企业正在进入这一市场，另一些则专注于不同产品。他欢迎通过竞争改善产品，同时认为这些公司共同参与了防务工作。

创始人讨论了研发、产品开发和生产能力方面的投资计划。Horstmann 估计未来几年投入约 6 亿欧元，甚至可能更多，同时表示公司希望保持灵活。这是公司表达的计划，并非已经完成的支出。

谈到公司两年内增长到约 700 人，Schaback 说清晰的组织蓝图，以及将人员配置到各个项目中，至关重要。他承认快速增长需要作出艰难决定，并说公司仍在完善自己的做法。

主持人询问还有哪些难题。Schaback 提到不断变化的实际需求，以及安全提升能力的必要性。Horstmann 则关注采购合同：如果需求突然激增，合同能否帮助工业产能迅速到位。

Horstmann 将这一想法与云计算的弹性容量安排作比较：政府和供应商可以提前约定如何扩大生产。他说，尚待解决的问题包括供应链、储存、维护和软件更新。他把这作为一个提议，而非已经建立的模式。

他说，没有人掌握完整的操作手册，政府、军方和行业必须共同学习。创始人表示，他们的目标是成为重要的欧洲国防供应商，同时帮助建设一个由大小企业共同参与的更广泛生态系统。

展望五到十年后，Horstmann 希望欧洲在跨大西洋合作中发挥更强作用，也希望世界更加和平。对谈结束时，创始人将公司的增长目标与这一愿望联系起来。