Shaunt Voskanian 谈 Figma 销售模式、配额与辅导

Figma 首席营收官 Shaunt Voskanian 与 Harry Stebbings 讨论如何围绕许多客户最初自行采用的产品建立销售组织。他对 Figma 业绩、产品和人员配置的描述来自公司高管；他的招聘和薪酬建议是受到该业务影响的个人观点。

Voskanian 说自己偶然进入销售行业：学习广告期间，他在手机销售亭做暑期工作。拿到几份宣传册且几乎没有指导后，他必须自己弄清如何帮助客户。回顾过去，他给年轻时自己的第一条建议是保持对每位买家处境的好奇心。

Stebbings 问忙碌的客户是否有时间接受需求探索。Voskanian 说，优秀的企业销售人员必须将好奇心与有指导性的观点结合：带来其他客户的相关见解，同时充分了解买家的处境。他将这种平衡视为一种技能，而不是在准备和提问之间二选一。

他说 Figma 早期采用通常从某人在线购买少量许可证并在内部分享产品开始。他加入时，销售主要回应现有自助客户并帮助他们升级到更高层级。他对当时公司规模给出了近似估计，没有提供准确的财务期间或指标。

Voskanian 说，如今 Figma 服务多个客户群，销售团队大量工作，尤其在大客户方面，属于主动拓展。他澄清这不意味着公司所有业务都是主动销售：代表经常带着扩大使用的想法接触现有用户。他的叙述反映 Figma 的特定客户群，并非产品驱动公司的普遍规则。

据 Voskanian 介绍，Figma 没有传统客户成功团队。他说许多用户自行判断价值，而商业团队看到向他们介绍更多用途的机会。他将这种工作描述为主动寻找机会的销售模式，可能需要培养新的内部支持者并接触有决策权的买家。

被问及扩张是指更多用户还是更多产品时，他说两者都是，但当时稍微更侧重新产品和新用户角色。对于平台销售，他建议理解客户想去哪里，并诚实地识别与替代方案相比，产品在哪些方面提供价值。他的产品说法来自一位 Figma 高管。

关于按席位定价，Voskanian 说他没有在 Figma 业务中看到它已经失效的证据，同时承认长期结果难以预测。他引用净收入留存率从 131% 升至 136%，并说即将引入 AI 积分。这些是他报告的公司数字和计划；留存率不是总收入增长的衡量指标。

Stebbings 认为，如果软件替代劳动，客户支持领域的席位模式可能面临不同压力。Voskanian 同意这种区别有可能成立，但说自己对那些其他业务不那么了解。他将观察限定于 Figma 客户，没有宣称一种定价模式适用于所有类别。

Voskanian 说 Figma 也没有传统的销售开发代表，尽管它使用相关资源并持续调整工作。他认为客户经理必须自己开发销售机会。挑战在于明确独立开发岗位的增量贡献，尤其是在主要机会是现有客户内部扩张时。

他说公司曾试验让开发人员支持客户扩张，最近则让他们处理较小的交易性续约，以便战略客户经理集中精力。他也将这一岗位视为潜在的人才培养渠道。这是职责分配的变化，并非开发工作已经消失的主张。

Voskanian 加入时，客户经理和客户管理人员向中型市场及企业客户提供类似的升级和支持工作。他认为要求一名代表做太多不同工作，会使其难以在所有工作中出色表现。因此 Figma 根据客户规模和所需工作分开了销售模式。

他描述三种模式：在线自助服务；面向中小企业的产品驱动销售，Figma 在此将其定义为最多 500 名员工的组织；以及销售驱动的中型市场、企业和战略客户。这一分层是 Figma 的内部运营模式，并非每家公司使用的标准定义。

被问及何时联系自助客户时，Voskanian 宁可稍早而非稍晚，因为即使产品信号看起来很有希望，升级前仍可能需要多次对话。他说时机取决于使用情况、产品功能和客户成熟度，而不是一种普遍触发条件。他的团队有时会失去一次升级机会，几个月后再赢回来。

对于大客户，销售代表梳理组织结构，形成对更广泛部署可能是什么样的看法，并识别与当前使用之间的差距。他们创造商机、培养内部支持者，并定期审查销售机会和预测。他说，尽管这些账户可能已经是客户，工作仍类似传统新业务销售过程。

为了培养内部支持者，Voskanian 建议提供与其工作相关的见解并帮助团队改进，而不是只依靠对产品的热情。客户需要一个在内部倡导变革的理由。他将此描述为顾问式关系的一部分。

Voskanian 称配额部分是“编造的”，但很快澄清 Figma 确实使用配额。他反对的是将分配给代表的总配额视为公司目标已经降低风险的证明。在他看来，配额应反映所需工作和企业希望如何奖励，正确方法会随销售模式变化。

在早期需求旺盛的产品驱动模式中，工作可能更接近帮助客户使用并扩展他们已经想要的产品；他说这仍有挑战。在战略企业销售中，代表必须开发机会、跨利益相关者工作并带来商业见解。他认为不同工作需要不同的薪酬和效率假设。

Voskanian 说，Figma 平均企业销售代表的配额可能约为目标总薪酬的三至四倍，有意为高难度战略工作设定相对可达到的目标。这是他对当时该细分市场的近似描述，并非全公司比例、已实现收入数字或通用基准。

如果必须在行业专业知识与管理大额交易经验之间选择，他更倾向后者，前提是候选人真正处理过复杂销售，而不是从异常容易的交易中受益。他相信好奇的人可以学习行业，而在多个利益相关者和漫长销售周期中建立信心可能需要时间。

在招聘中，Voskanian 说频繁的短期任职会让他谨慎，同时承认人们离职有很多原因，其他人也不同意他。他寻找毅力和学习意愿，但承认面试很难确立这些品质。这些是他的招聘偏好，并非对任何个人候选人的可靠判断。

Figma 的面试练习要求候选人研究案例、主导需求探索对话并演示简短产品工作流程。Voskanian 特别关注提问和需求探索，同时保留产品环节以观察候选人是否投入精力学习。他承认只使用几天产品就要求精湛演示很困难。

他重视正式面试过程之外的参考信息，并在发出录用通知阶段寻找真正兴趣。他说不会假设谈判是不好的信号，也尊重候选人探索多个选择，但如果有人在最后仍显得不投入，他会谨慎。他对过去招聘的观察不能确立薪酬谈判或换工作能够预测表现。

被问及是快速招聘还是错过招聘计划时，他更愿意花更长时间，避免聘用团队不信任的候选人。同时他说，即使优秀的筛选流程也不能完美预测表现。招聘后工作仍要通过管理、赋能和公平的改进机会继续。

他回忆一位前同事被纳入绩效计划后通过辅导改善，后来获得晋升。Voskanian 用这一例子说明，如果管理者识别差距并提供支持，遇到困难的代表可能仍有潜力。一个轶事不能证明绩效计划成功的频率。

他估计自己在 Figma 更广泛的组织接近 500 人，包括支持岗位，并给出客户和承担配额销售代表的近似数字。他说预计会增加销售人员以支持战略工作，但明确指出 Figma 的情况可能不同于其他公司。这些是近似数和计划，不是招聘保证。

谈到招聘失误，他将职业成长愿望与狭隘关注即时个人奖励区分开。他说自己认识的一些收入最高的人首先专注于学习和发展。这是他对自身经验的解读，并非谈判薪酬的候选人表现会更差的普遍结论。

关于入职培训，他说不存在完美的可重复公式：计划应与代表需要做的工作匹配。处理升级的小企业销售人员，可能需要与负责一两个大客户的战略代表不同的准备。他从定义角色实际需要的技能开始。

对于战略岗位新人，Voskanian 希望在更正式的入职计划之前，让其尽早接触客户账户和对话。销售人员可以在熟悉环境时开始了解客户业务并建立关系。他说访谈时 Figma 正在重建计划，并转向面对面的课堂培训。

计划中的培训涵盖产品、市场格局、定位、客户案例和销售流程，随后随着产品和竞争对手变化持续更新。Voskanian 说团队使用销售赋能平台、Slack、会议和其他系统。他坦诚承认信息分散，搜索和同步需要改进。

被问及执行工作是否挤占了对销售技术的关注时，他说自己担心确实如此。他希望工具减少重复录入数据等摩擦，但承认自己不是训练智能体的专家，也不知道团队是否具备所有必要技能。他的应对是探索并在需要时获取专业知识。

他对业绩的挑衅性观点是，仅凭是否达到配额不足以理解代表的工作。配额可能设得过高或过低，结果可能滞后于战略客户的活动。他担心只判断数字会鼓励管理者回避审查实际发生了什么。

按他的描述，Figma 的绩效框架仍将结果和配额与行为、能力一同纳入。他将销售机会开发、需求探索和机会管理列为能力，将协作和成长列为行为。Stebbings 要求他将类别具体化，而不是奖励没有合同支撑的模糊热情。

如果代表尽管活动出色、技能改善仍未达到配额，Voskanian 希望管理者在替换之前理解目标或时机是否有误。他问，预期替代者能做得更好的是什么。这是他的管理方法，并不保证强劲活动总会带来销售。

他认为，只要不伤害同事，偏好独立工作的高产个人贡献者也有位置。有些人可能不知道别人如何看待自己，并能对辅导作出回应。他将此与损害团队的行为区分开；对后者，他建议给予反馈，如果问题持续则更快采取行动。

对于设定配额的早期公司，Voskanian 从销售模式开始：是需求把产品拉入市场，还是团队必须通过艰难的主动拓展创造需求？他倾向于用更容易达到的配额吸引战略销售人才，对高度交易性、由需求驱动的模式则更关注效率。

当有人遇到困难时，他说自己通常对努力工作、学习并改善的人比对行为或努力程度损害团队的人更有耐心。他强调要检查公司提供了什么支持，以及个人可以控制什么。适当决定仍取决于具体情况。

Voskanian 支持尽早聚焦和专业化，但说按行业划分的垂直团队取决于产品。他说 Figma 尚未按行业组织销售团队，而是使用客户分层、用户角色和一些专项支持团队。他提到收购的 Weavy 产品是更专业化销售模式的例子。

在快问快答中，他称赞前雇主 Datadog 的人才留存和晋升做法，这一评价受到他在那里工作经历的影响。他对销售礼物持怀疑态度，但承认对某些人可能有效。他说完全远程的销售团队更难管理，但能扩大人才获取范围。

回顾过去，他认为自己在作出改变之前可能花了太长时间观察 Figma 的文化，尽管他不将其描述为重大遗憾。他对 AI 可能带来的医学进展持乐观态度，但没有声称任何特定治疗或结果。他还希望在继续发展团队的同时陪伴孩子。

Stebbings 和 Voskanian 最后反思育儿和与家人相处时间的有限性。Voskanian 说父母在经济压力下尽了最大努力，尽管有困难，他仍温暖地回忆童年。对话以双方互相感谢结束。