Sri Batchu：增长实验、团队招聘与运营者投资

Sri Batchu 说，管理者必须有意识地让一些火继续烧着。试图解决所有问题会耗尽团队；规划时，应明确哪些较不重要的问题暂时不处理。

Harry Stebbings 问 Batchu 如何进入增长这一产品、营销与分析交叉的领域。Batchu 先做咨询和投资，在 Opendoor 约有 40 人时加入，随着公司扩张负责过销售、分析和定价，又帮助 Instacart 建立广告业务，之后在 Ramp 领导增长。

他认为增长越来越像一组投资组合，需要关注投资回报、数据和严谨实验。因此，除了产品和营销背景，分析与投资经验也能成为进入这一领域的途径。

Batchu 回忆，Zillow 进入购房市场后与 Opendoor 竞价。Opendoor 选择不跟价，也不为短期交易量放弃定价纪律。他说，Zillow 后来退出了市场，但竞争期间 Opendoor 也经历了痛苦。

Stebbings 指出，竞争对手保持非理性的时间可能超过一家公司保持偿付能力的时间。Batchu 承认这个风险，但说 Opendoor 希望通过正向单位经济效益和每批房屋盈利来保护自己，即使交易量较低也能生存。

Instacart 让他认识到简化是一种超能力。平台的购物人员、买家、广告商和零售商有不同利益；创始人 Apoorva Mehta 即使面对有前景的项目，也能因其偏离战略而拒绝。Batchu 和同事开玩笑称自己是“拒绝副总裁”。

Batchu 认为，增长职能应在产品市场契合之后建立，负责围绕获客、参与度和留存开展高频、数据驱动的实验。他主张让付费营销、SEO 等渠道与产品增长及网站紧密协作，共享目标；他说，在 Ramp 这些职能归于同一部门。

汇报关系可以有多种安排。产品和营销负责人可能希望团队留在各自职能内，因此虚线汇报和明确的共同责任也是选项。但多人共同负责时，也可能无人真正感到负责；企业文化必须解决这一矛盾。

有用的北极星指标应当简单、足够可控以提供反馈，并与公司的最终价值相关。Batchu 通常会把数量目标与效率或投资回报率目标配对，因为人们会围绕被衡量的指标优化。

合格线索数量可能因引入规模小或质量低的线索而被刷高。贡献利润更接近长期价值，但距离团队行动在时间和影响上都可能太远，难以激励团队。对于 B2B 企业，他以销售合格商机的金额为折中示例，并非通用指标。

Batchu 说：“慢就是顺，顺就是快。”早期团队可以不断试验，但最终可能陷入混乱，无法解释成败。用轻量流程重新明确指标、优先级、衡量方式以及成功实验的推广标准，可以加快速度，又不至于被流程淹没。

在他工作的不同公司，增长实验的成功率约为 30%。他的目标是快速、明确地失败。Ramp 的增长团队以两周冲刺设定问责节点，长项目也不例外；公司还计算自创立以来的天数，提醒大家重视今天交付了什么。

Opendoor 的一次实验展示了错误方向上的增长。为了寻找付费广告以外的交易量，团队对已经挂牌的房屋出价。愿意撤下挂牌的卖家可能掌握买家不知道的信息，而额外的中介费用又加剧了逆向选择。

Batchu 说，这个项目运行了几个月，亏损严重，最终关闭。回头看，除了交易量，及早设置明确的盈利指标可以起到保护作用。他只会对明显偏离战略、投入巨大或特别受关注且风险高的项目进行事前复盘。

在产品市场契合之前，增长主要是创始人和销售团队的工作，或许可以由一名擅长分析的通才协助测试。Batchu 建议在产品获得契合并形成一定增长势头后再组建更大的增长团队；他提出 500 万美元 ARR 可能是一个门槛，同时明确承认合适的数字因公司而异。

当付费营销、产品驱动增长等多个项目开始显现成效时，他会考虑引入更资深的增长负责人。在此之前，他偏好业务运营通才。未来的负责人不必已经担任过这一职位：在一个领域有深厚能力，并能学习其他领域，可能就足够了。

招聘高管时，他建议利用高管和投资人网络，寻找比自己领先一两个发展阶段的优秀团队，并核实候选人的声誉。职责范围和汇报关系往往不清晰，而优秀候选人通常并不主动求职，因此招聘可能耗时。

Batchu 支持所有级别的候选人完成实际案例。可以选第三家公司，或自己公司尚未解决的新问题，并提供背景，让双方的信息优势尽量均衡。跨职能负责人组成的小组可以观察候选人的展示、临场思考和反馈反应。

他最喜欢的面试问题是：“有什么事情你不擅长，却喜欢做？”这能考察好奇心和对失败的接受程度。Stebbings 主张发挥长处；Batchu 同意长处很重要，但认为跨学科的增长负责人还需要对现有专长之外的事物保持好奇。如果候选人在案例展示中表现得过于防御，他会视为警示。

在增长工作中，Batchu 认为共享的速度、实验和容忍失败的文化比精确的汇报关系更重要。团队仍需共同的价值衡量标准，而不是各自优化方便衡量的局部指标。

他说，Instacart 的增长与消费者组织有 300 多人，分成多个小团队。负责缩短加载时间的团队很难直接看出自己对整体利润或月活用户的影响，因此公司利用历史数据和留出对照组，把局部变化换算成预期业务影响，并随时间重新评估换算系数。

为了说明，他假设把加载时间从六秒降到两秒，估计其对下单的影响，再把每节省一秒换算成活跃用户数。这些数字仅作示例，目的是依据共同目标比较不同团队的投入。

Batchu 说，管理容易学，却难以始终如一地实践。即使是高级高管也仍然是管理者。他努力把员工视为独立的个体，了解他们的动力，并将个人目标与为公司创造价值联系起来。

与新直属员工合作的头几周，他会使用一份两页的一对一沟通模板，询问对方希望如何获得认可和反馈、动力是什么、职业目标是什么以及自己能如何提供帮助。他希望坦诚、不带评判地交流，而不是假定所有人有相同的动力。

当表现未达预期时，他会区分技能差距和动力差距。技能不匹配可能需要辅导、调整岗位或离职；动力问题则需要先了解驱动对方的因素，再考虑更激烈的措施。

Stebbings 问，地位或头衔是否可能是错误的动力。Batchu 认为不一定有错误答案：薪酬、认可、学习、对客户的影响以及外部肯定都可能重要。他宁愿了解真实的激励因素，也不愿强加所谓更好的动机。

Stebbings 质疑人们，尤其是年轻员工，是否足够了解自己来回答这些问题。Batchu 同意，交流也可能揭示自我认知不足。他会询问三年、五年和十年的目标，以及自己能如何帮助对方；许多人对后一个问题感到意外。

Batchu 说，他的招聘标准很高，因此有人反馈他招人太慢。他认为更大的团队可能产生规模不经济：额外资源让确定优先级和问责更加困难。小团队可能留下更多工作未完成，却能更好地完成最重要的事。

因此，他要求团队明确哪些火暂时不扑灭。访谈时，Ramp 尚未在实地和活动营销方面投入大量资源；公司接受了这个缺口，同时花时间配置人员并制定合适策略。

新管理者常犯的错误是觉得辅导太慢，于是在晚上替表现不佳的下属修改工作。Batchu 说，这等于为了避免短期痛苦而牺牲长期成长；管理者应当辅导，或在合适的时候作出分开的决定。

Ramp 当时正从按渠道和预算组织增长，转向以客户细分为中心的跨职能团队。Batchu 预计转型会很痛苦，但相信更深入的客户理解会提高转化率。他也认为，长期依赖人工销售存在风险，自助服务和自动化最终可能更易扩张，同时承认当时某些环节仍是人做得更好。

快速扩张时，即使是成功的公司，也可能出现文化和员工投入度问题。Batchu 提醒，领导者可能把推动增长的团队视为理所当然。如果缺少持续的反馈、指导和感谢，员工可能倦怠或离开。

Batchu 使用个人资金投资，也担任一家风险基金的投资侦察员。他认为，在职运营者在寻找项目、尽调、获得投资额度和支持被投公司方面可能有优势，尤其是早期小额投资；他还认为，离开一线越久，运营经验的相关性会下降。

前同事可以为运营者带来早期项目，而其他投资人可能欢迎运营者在领投方之外投入一小笔资金。Stebbings 质疑个人网络的局限及这种模式能否扩大规模。Batchu 同意，它只适用于一定规模以内的基金，投资额大幅增加会改变工作性质。

与创始人共事过的运营者，可能比只开过几次会的投资人更了解其优缺点。增长负责人也可能是 B2B 软件的潜在买家，可以判断自己是否会批准预算。这些优势受运营者自身经验和网络的限制。

被问及投资是否会分散本职工作的注意力时，Batchu 说，投资必须适度、在工作时间之外进行，而且前提是本职工作完成得好。他认为接触其他业务也能促进增长方面的创造性思考，而这不能简单用工作时长衡量。

Batchu 倾向于在答应见面前先获得可信人士的引荐和项目介绍材料。Stebbings 问，这是否排除了无法接触相关网络的创始人。Batchu 承认这个问题，但认为社群和较弱的人脉联系也可以提供引荐途径，并表示他会在双方同意的前提下介绍。

Stebbings 问，员工担任投资侦察员或设立微型基金是否会与本职工作竞争时间。Batchu 再次强调工作表现和工作时间，认为跨领域学习能够产生新想法。他还说，一些战略工作需要暂时离开日常事务，以获得更开阔的视角。

谈到利益冲突，Batchu 说，他会避免与潜在竞争对手会面，也建议同事这样做。如果 Ramp 可能采购他所投资公司的软件，他认为自己应披露关系，既不承诺也不实际影响采购流程。

Stebbings 提出从被投公司招聘人才的情况。Batchu 说，他认为这不存在冲突，并认为限制招聘会妨碍劳动力市场竞争；在他看来，留住员工是雇主的责任。这是他作为运营者兼投资人的个人观点。

Batchu 说，他支持过的创始人是新投资项目的重要来源。Stebbings 区分运营者和创始人，Batchu 表示同意：不适合运营岗位的人可能成为优秀创始人，反之亦然。

评估创始人时，Batchu 寻找基于自身工作或研究形成的独特洞察、坚持不懈的投入和讲故事的能力。讲故事有助于融资、获取早期客户和招聘高管，但建立可扩张的运营体系需要另一套技能。他常常喜欢兼具讲述者和运营者的创始团队。

对于看起来过于圆滑的创始人，他会通过可信网络寻求坦诚的背景评价。这些关系也能帮助被投公司创始人评估潜在员工，前提是投资人直接、谨慎且愿意提供帮助。

Stebbings 建议保持每笔投资额一致，并建立约 25 笔投资的组合，而不要认为选中五家公司就能证明自己选得特别准。Batchu 补充了两个相反的错误：拒绝所有有风险的想法，以及在缺乏信心时因朋友关系而同意投资。他会问一家公司如何成功，以及成功的规模可能有多大。

Stebbings 补充说，创始人需要天使投资人的特定专长，并不自动意味着这是一笔好投资。在快问快答中，Batchu 说产品驱动增长的核心方法仍然有用，陌生开发邮件也仍然有效；他预计 PLG 面临的预算压力会随经济周期变化。

他预计，由于效率压力和归因更加困难，不加区别地投入付费营销将持续失去吸引力。另一个招聘错误是资历与问题不匹配：很小的增长团队需要能亲自辅导的人，而一些问题需要的经验比创始人意识到的更多。

在 Ramp，团队每月进行事后复盘，在 Airtable 中追踪和评分实验，分享汇总结果，并展示一两个成功或失败案例以征求反馈。这种固定节奏既认可贡献，也传播经验，而不是等待特别大的成功或失败才复盘。

Batchu 希望营销、产品和增长之间的界限变得更柔和，形成更加跨职能的学科。他主张在面对难题时征求建议、让他人参与，并称赞 Notion 基于社群的增长策略，同时提到他的朋友最近加入了该公司的产品增长团队。

Stebbings 补充说，Canva 也是增长策略出色的例子，随后两人结束了对话。