Luc Levesque：招聘增长团队与建立持久增长循环

Luc Levesque 说，他最初是一名创业者，在产品和增长之间转换工作重点。21 岁时，他建立了旅游博客网络 TravelPod，当时更专注于打造优秀产品，而非产品传播。

在 TravelPod 被收购的过程中，TripAdvisor 首席执行官询问 SEO、元数据和流量来源，这让他意识到增长的重要性。Levesque 得出结论：好产品也需要一种大规模触达并留住用户的方式。

他说，后来自己开发了 Traveler IQ Challenge 和 TripWow，两款产品在 Facebook 上分别触达约 1 亿和 6500 万用户，随后他从事 TripAdvisor 的 SEO 增长工作。这些是他回顾时提供的数字；访谈没有说明统计口径，也没有独立验证。

为 Pinterest、Patreon 和 Twitter 等公司担任顾问后，Levesque 在与 Mark Zuckerberg 交流后加入 Facebook。他回忆，自己与妻子曾受邀前往访问，并在试用早期 Oculus 头显后收到工作邀请。

在他的定义中，病毒式增长循环是现有用户通过某种行为，将新人带到产品中并促使他们加入。当分享本身是产品的一部分时，例如照片分享服务，这种循环尤其强大，而不是依赖无关的附加功能。

被问到 Shopify 时，Levesque 说，商家推荐是新用户的重要来源，公司也在努力让分享更加容易。这是 Shopify 增长高管对产品和获客的评价，而非独立测量的转化数据。

他在 Facebook 学到，要跳出单一增长渠道思考。SEO、付费获客和病毒式循环都是选择，但增长也可能来自收购或全新产品；他以触达新用户群体的 Messenger Kids 为例。

在他担任顾问的团队中，Levesque 看重好奇心、谦逊以及愿意修正假设的态度。他说，有经验的顾问可以迅速传递经验，但团队需要质疑这些经验，并结合自身情况应用。

Levesque 从结果出发定义增长：确定公司希望提升的主要指标或活动，再考虑可能推动它的方法。这个定义有意保持宽泛，而不是固定的策略清单。

选择北极星指标取决于产品和公司的关键增长杠杆。他对比了 Facebook 对每日活跃参与用户的关注与 Shopify 对商家成功的重视，并主张明确决定团队要优先追求的结果。

他个人倾向于建立包含多种职能的独立增长组织，但也表示多种架构都可能有效。关键限制在于公司能招聘到谁，以及此人能够领导什么；无论如何，产品和增长团队都必须合作。

如果条件允许，他倾向于先招聘经验丰富的增长负责人，因为培养直觉需要大量实验。如果无法找到资深人才，他建议为较初级的员工配备顾问，而不是认为某一种组织选择在任何情况下都可行。

他的招聘过程寻找过去优秀表现和持续业绩的证据。他认为有意义的例子包括前任经理再次邀请某人加入、创业经历，以及可信来源的有力推荐；这些是他的经验判断，并非经过验证的保证。

Stebbings 问如何区分候选人的个人贡献与成功团队的贡献。Levesque 会探究其知识深度：来自大型组织的人可能受益于大量支持性基础设施，在其他地方则需要不同的技能。

他喜欢问的一个问题是：“告诉我一件我不知道的增长知识。”答案帮助他了解候选人认为什么洞察重要，而反复追问某种方法为什么有效，则能揭示对方是否理解底层机制。

Levesque 介绍了自己的流程：先梳理职业经历并提出有挑战性的问题，再通过人脉了解推荐意见。如果仍有不确定之处，他有时会安排练习，但指出繁忙、受欢迎的候选人可能拒绝，因此并非总是要求练习。

聘错增长负责人可能浪费时间和金钱。他提醒，在人才市场规模较小的情况下，快速晋升可能有多种解释，而优秀的演讲表现或社交媒体影响力本身并不能证明实际运营能力。

他建议让产品和营销伙伴参与面试，因为他们与增长团队的工作关系至关重要。负责人应定期会面、理解彼此目标并开展合作；仅仅命令他们和睦相处是不够的。

增长团队是否参加每一次产品评审，取决于公司的组织方式。Levesque 偏好的模式是让增长团队负责相关产品界面；如果这些界面由另一产品团队负责，他认为增长团队应更深入地参与其评审。

Stebbings 询问增长团队如何进行实验，同时避免留下脆弱代码或疏远工程团队。Levesque 提到共同评审、早期参与和信任，并认为提升某个指标却损害质量或其他团队目标的实验是失败的。

增长评审因团队规模和项目阶段而异。早期提案可以先争取对拟议工作的共识；后续评审则可以检查相关指标、机会规模，以及团队相信该想法有效的原因。

一连串不成功的实验可能损害士气。Levesque 敦促领导者庆祝小胜利，重视真正的学习，同时保持找到有效增长杠杆所需的韧性。

对于项目，他提出大约六个月可以作为一个检查节点：即使没有重大胜利，他也希望看到指向前进道路的证据或学习成果。他承认有些项目可能需要更长时间，因此这只是辅助判断，而非规则。

对于新领导者，他期望更早看到迹象：希望在 30 至 60 天内看到积极影响，并在几个月内看到早期成果或更快的实验速度。这是他的管理预期，并不保证每个职位都有相同的上手周期。

在他看来，进展缓慢和反复找借口是警示信号。与产品团队关系紧张也是如此：受损的关系会削弱双方，因此除了速度，他还关注谦逊、提问和建设性的合作。

在 Shopify，Levesque 说，建立并留住优秀团队占用了自己大量精力。他对团队质量和招聘决策潜在影响的描述，反映了增长负责人的视角，而非受控比较。

随着组织扩大，他发现兼顾战略监督和亲自深入细节很有挑战。领导者必须深入参与，又不能削弱团队自主权，要为优秀人才留下执行空间。

被问到没有数据时如何决策，Levesque 主张同时依靠证据和经过推理的假设。实验前，他希望了解机会规模，以及哪些既有结果或其他信号使拟议变化有合理依据。

他回忆曾否定以“随便尝试看看”为理由提出的 SEO 改动。更有力的提案应将此前结果和观察到的信号联系到明确假设；积累哪些方法有效或失败的知识，可以改善未来决策。

Stebbings 提出其他增长从业者的反面观点：产品和情境不同时，过去的直觉可能误导判断。Levesque 同意必须重新检验假设，并认为理解实验为何有效，比复制结果更容易迁移到其他情境。

作为收益递减的例子，他回忆曾反复测试 TripWow 首页以减少注册摩擦。前几次迭代有帮助，但大约七个版本后，进一步微调的影响减弱；相对于用户动机，减少摩擦存在极限。

他说，默认设置可能显著影响行为，但他不确定 Stebbings 引用的另一位嘉宾的话究竟是什么意思。影响取决于目标和产品交互的设计方式。

在他 2022 年的评估中，SEO、入门流程和转化漏斗优化仍然有用，而付费渠道变得更加重要。这些是他当时的观察，并非对渠道表现永远有效的保证。

他建议创始人不要采用违反搜索引擎指南的操纵性 SEO 做法，因为处罚可能损害域名或业务。他承认这些方法可能仍然可行，但认为风险不值得承担。

一个常见错误是招聘增长团队，却不给他们执行所需的工程能力。他也希望增长负责人离首席执行官足够近，以便快速解决重要或时间敏感的决策。

对于进入新岗位的领导者，他的首要建议是确定北极星指标、让团队方向一致，并停止对该目标无关紧要的工作。增长团队会收到公司各处的请求，因此保持聚焦意味着定期拒绝其中一些。

他倾向于让首席执行官和增长负责人保持简短的沟通路径，理想情况下每周会面，同时承认汇报架构可以不同。双方应讨论问题和战略变化，而不只是交换数字。

Levesque 认为增长人才池较小，部分原因是很少有组织能提供足够的规模和实验机会，让人积累丰富经验。他希望更多从业者分享知识，帮助扩大这一领域。

被问到欣赏哪家公司的增长时，他提到 Bounce，并披露自己是该公司的投资人和顾问。他称赞公司使用顾问的方式，以及全员对增长循环的理解；访谈没有独立验证其增长情况。

为了吸引顾问，他建议通过股权等方式协调激励，并像向投资者推介一样介绍公司。他会评估潜在业务和增长循环，也认为创始人介绍现有投资者很有帮助；这一观点反映了他本人作为顾问和投资人的角色。

Stebbings 感谢 Levesque，结束了访谈。