Karri Saarinen 谈 Linear 的产品质量、增长与融资

Harry Stebbings 欢迎 Linear 联合创始人兼 CEO Karri Saarinen；两人此前已通过对 Linear 的投资相识。Saarinen 从一个个人遗憾谈起：他怀念芬兰土豆的品种和新鲜程度，在加州难以找到，因此开始自己种。他将改善不满意体验的冲动与 Linear 的起源联系起来。

创办 Linear 前，Saarinen 加入 Coinbase 时公司约有 12 人，离开时不足 100 人。他学到小团队也能做很多事：他回忆 Coinbase Exchange 的早期版本由一人花约六个月构建。他提供的交易量例子来自回忆，并非经过审计的数据。

在 Airbnb，他观察到 Brian Chesky 关注产品和公司给用户的感受。Saarinen 觉得，一家公司能把体验本身放在首位很有力量。被问到如果只能以天使投资者身份支持一位前老板会选谁时，他勉强选择 Chesky，理由是其坚持和精力，同时认为两位领导者风格不同，都适合各自的公司。

关于“创始人模式”，Saarinen 同意它可能被用来为不良行为辩护，并认为相关文章的含义不够明确。他的理解并非创始人要事事亲力亲为：他们应聘请领导者，同时继续参与合适的工作，而不是坐在场边。

他说，自己在市场推广和营销方面曾过于置身事外，因为这些领域不属于他的设计背景。近期他每周与领导团队讨论，学习销售和企业客户分销。他认为，相较于过去工作过的公司，企业市场推广需要处理更多细节。

Saarinen 将“高质量增长”与靠大量支出推动的增长区分开。他说，Linear 寻求的是客户主动选择产品带来的增长，前三年几乎没有营销支出，也没有销售团队。这反映了公司的战略，并不能证明同样的路径适用于所有市场。

Stebbings 问，当投资者比较增长两倍的公司与增长四至六倍的竞争对手时，高质量增长是否是一种奢侈。Saarinen 同意快速增长有利于融资，但说另一种选择是建立不依赖下一轮融资的业务。盈利可以创造这种选择；他承认合适的速度取决于市场动态。

他认为 Linear 的市场由长期存在的老牌产品主导，并不需要赢得一场异常快速的竞赛。他的重点是打造最好的产品，因为过快扩张和过度增长支出可能牺牲质量。这是他对 Linear 所处市场的判断，并非普遍反对快速增长。

被问到初创公司是否必须在能迅速变现的功能和长期平台之间二选一时，Saarinen 说可以从聚焦的用例开始，与首批客户一起扩展。Stebbings 同意，过早扩大目标客户群可能导致产品无人真正喜爱。两人都主张先出色地服务一小群人，再扩大范围。

Stebbings 问，如果留存良好、公司第二年已盈利，Linear 为什么不增加获客支出。Saarinen 说，小型优秀团队是战略核心：招聘会增加成本、管理工作及文化被稀释的风险。他说收入增长快于公司招聘速度，而团队规模每年约翻一倍。

Saarinen 说，Linear 的首批客户是通过同行而非广告发现工具的早期初创公司。他回忆，到 B 轮融资时，广告支出约为 3 万美元，投向两档播客赞助，其中包括 Stebbings 的节目。随着产品开始服务更大组织，Linear 后来增加了广告投入。

他认为，进入企业市场需要产品、营销和销售同步提升。如果产品无法适应企业规模，销售团队也无法弥补；如果客户从未听说过公司，也可能不愿参与销售流程。早期企业客户帮助 Linear 找到产品的不足，并给团队时间改进。

既然已经盈利，为什么还要募集 B 轮资金？Saarinen 说，自己仍在思考 Linear 需要多少资本。新融资可以更新员工股权对应的公司估值，并向候选人和客户传递成熟信号，尽管也有其他方式确定价值。融资还可为不确定的市场提供缓冲。

他说，Sequoia 等知名投资者可以传递公司的雄心，并给候选人一些信心，但通常不是加入公司的主要原因。Linear 在 B 轮融资约 3000 万美元。Saarinen 希望在潜在市场下行之前保有灵活性，而不是等到收入下降或失去盈利能力后才被迫融资。

他尽量减少股权稀释，在可行时更愿意接受约 10% 或更低，而不是 20%。他说，由于 Sequoia 从种子轮起已持有股份，Linear 在 A 轮能够谈判获得更低稀释。他不追求最高估值：价格过高可能带来压力，并导致打击士气的降估融资。

Saarinen 通常不建议在种子轮就设立正式董事会，而会在 A 轮考虑；Linear 当时设立了董事会，并在 B 轮增加第二名投资人董事。公司有三名创始人，最初谈判获得三个创始人席位和一个投资人席位。这些是他的经验，并非法律建议，也不保证控制权。

他引用 Parker Conrad 的观点：创始人最强的保护是公司取得成功。他认为，如果公司陷入困境，投资者可以通过正式董事会投票之外的方式施加影响。Saarinen 建议认真考虑治理，但不要假设某种法律结构能确保未来每次谈判都安全。

他说，最好的投资人会议是对方充分了解情况并愿意深入讨论。启动融资流程时，他可能只从五名候选人开始。他反对“永远在融资”，但会定期思考下一轮、希望引入的投资人和时机，也会在需要资金之前与投资人非正式交流。

Saarinen 不确定 Linear 是否需要更多投资人或一级融资。他正在探索二级交易是否能为员工股权提供更多流动性，而不一定需要另一轮常规融资。这是正在考虑的想法，而非已宣布的交易。

他会向每位潜在投资人提供备忘录和需要书面回答的问题。这个练习模拟双方合作，让他看到投资人的思维和沟通方式。他不喜欢机械套用其他公司基准或打法、却没有考虑 Linear 具体挑战的回答。

Saarinen 说，投资人常常在公司还不知道高管该做什么时，就推动创始人招聘资深商业领导者。他会问，拟聘请的销售或营收高管到底要改变什么。在他看来，只为头衔而招聘可能带来忙碌，却没有解决根本问题。

面试时，他会问候选人建造过什么让自己感到骄傲的东西，以及为什么。他关注对专业工作的热爱、细致的思考和超越预期的意愿，而非某一种项目。他把答案看作了解动机的方式，并非判断能力的决定性测试。

Saarinen 说，Linear 的面试和工作试做帮助公司减少了招聘错误。他记得的失误是接受了看起来还不错、但团队并没有强烈信心的人。他认为，一个职能的首批员工会建立其标准和文化，因此早期招聘尤其重要。

创始人可能需要亲自做某项工作，直到找到合适的早期员工。公司规模更大后，他认为对后续影响较窄的岗位可以更灵活；领导者和产品岗位可能影响许多其他团队。这一区分关注的是组织影响，并非认为客服工作不重要。

CEO 角色让他经常感到不确定，因为公司、团队和市场不断变化。他会问自己是否做得足够、应关注当下还是未来，以及哪些事需要改变。成为父亲也让他更加意识到，即便没有明确指令，人们也可能受到领导者言行的影响。

Saarinen 做过一些天使投资，但觉得筛选项目很耗时间。他的筛选标准是是否认识创始人，或是否强烈认同他们正在做的事。投资人更新和与其他创始人的对话，也能为他自己的工作带来有用经验。

他说，远程工作要求公司围绕它设计运营文化，而不能随意在远程和办公室政策之间切换。回顾过去，Linear 本可以像投资人建议的那样更早招聘销售。他也认为，在作决定之前，创始人亲身体会到这种需求有所帮助。

他认为，即使许多产品营销出色、实际使用令人失望，质量仍然重要。一项可能难以规模化的做法是他亲自检查几乎每个项目：发布前，他或其他创始人会检查功能的感觉以及动画等细节是否正确。

Saarinen 称赞 Superhuman 对他而言是一款快速、为特定用途设计的邮件产品，但并未声称它适合所有人。他喜欢 Paul Graham 的“拉面盈利”理念，因为能够自我维持的公司有底气拒绝投资提议。当 Linear 从自身预测中看到这种可能性时，团队感到振奋。

他最不喜欢的投资人会议，是创始人面对一大群沉默的人，却几乎得不到反馈或有意义的问题。被问到是否会以 30 亿美元现金出售 Linear 时，他说目前默认答案是否定的，但仍取决于买家和未来的发展故事是否令人兴奋。这是假设问题，并非一项交易。

他认为，像 Jira 这样的强大竞争对手可以帮助团队明确自己希望在哪些方面有所不同。他说，仅仅复制成熟产品并稍作改进是不够的，目标仍应是以真正有用的方式解决相同的客户问题。

他希望人们更常问的问题是：为什么让人们真正愿意使用企业工具很重要。功能清单容易比较，但采用才能创造价值：如果人们不愿使用工具，它就无法提供预期收益。他不喜欢自己认为有利于卖方或事实不准确的厂商对比表，并说 Linear 选择不使用它们。