Sebastian Kanovich：从乌拉圭打造 dLocal，拓展新兴市场

Sebastian Kanovich 在蒙得维的亚岳母的生日聚会上，偶然遇见了日后的 dLocal 合伙人。当时他在 Santander 从事股票和债券交易，对支付一无所知。他说，十年后这门生意仍像洋葱：理解一层，又会发现下一层。

Kanovich 将自己的经历归功于运气和持续努力。那场聚会创造了机会，但他也说，自己不愿认输的性格促使他竭尽全力让公司成功。单靠偶然或努力，都不足以解释结果。

在他看来，高绩效者能带来能量、关注解决方案、承担责任并交付成果，而不是只做演示文稿说明应该怎么做。他说，在一支优秀团队中，谁没有承担自己的那份责任，很快就会显现。

他并不认为自己特别擅长给别人试错的空间。他尝试提供透明反馈，并区分因犹豫不决而不行动与做出错误决定。如果一个人承认错误、加以修正并从中学习，他认为这一循环对快速行动的文化至关重要。

年轻公司面对陌生问题时，速度尤其重要。Kanovich 说，dLocal 考虑进入非洲时，必须足够快地迭代，才能发现一种方法是否可行。随着公司成长并上市，也必须遵守监管要求，确保错误可以纠正。

Stebbings 提到一次快速投资决策让自己亏了钱。Kanovich 说，他也犯过许多错误，包括招聘了不合适的人。危险在于迷恋自己的决定，即使信号已经转坏，仍因自尊或沉没成本而继续投入。

Kanovich 说，自己曾因为简历上耀眼的公司名称而招聘。大公司经历不代表一个人能解决所有问题，答案也可能已经在现有团队中。他现在会努力判断一个人与具体情境是否匹配。

被问到如何为约 35 个国家的业务确定优先级时，他指向企业客户。dLocal 会问客户应该进入哪里、开发什么以及哪里做得不够好；招聘和财务等内部工作，重要性也体现在改善客户体验上。他说，公司不会脱离客户单独制定产品路线图。

Kanovich 回忆，公司最初处理收款，后来客户提出付款需求，帮助引导了产品开发。他说，团队寻找多个客户反复发出的信号，而不是第一次听到就行动。他认为，多个客户要求进入某个地区或提供某项服务，比一个声音特别响亮的客户更有参考价值。

一个痛苦的教训来自 2019 年寻找投资者的过程。Kanovich 说，dLocal 当时想得不够大：领导团队来自乌拉圭，担心卖给更大的公司可能是唯一出路。回头看，他认为这种有限的抱负拖慢了公司发展。

General Atlantic 最终投资了 dLocal。Kanovich 说，这位投资者帮助团队看到自己可以长期建设公司。他称赞这家投资机构是好伙伴；这一评价也来自一家获得其投资的公司的 CEO。他说，公司当时已盈利，寻求的不只是资金。

Kanovich 认为，正式的融资流程并不适合 dLocal。按他的经验，这可能让部分投资者不愿参与，让银行家的作用过重，也让管理层更难根据契合程度而非估值作选择。大约在该流程结束三个月后，公司最终独立完成了一轮融资。

他说，自筹资金并非宏大的计划：创始人在乌拉圭看不到容易获得风险投资的机会。他们依靠客户收入超过公司支出经营，这塑造了节俭文化。回头看，如果早知道优秀投资者能带来的好处，他可能会更早寻找投资者。

Kanovich 说，优秀投资者除了认可公司价值，还能提供人脉、引荐和了解其他公司运作方式的视角；他将此与独自创业的艰难作对比。他指出，dLocal 第一轮融资全部是二级交易；Stebbings 提到的金额只是设想，并非公司确认筹集到的运营资金。

Kanovich 说，他与投资者的分歧往往涉及如何保持谦逊和节俭。与此同时，当经验丰富的投资者建议公司建立财务职能并为上市投入资源时，他也听取了意见。他希望接受有用的新工具，同时保留公司的服务文化。

Stebbings 问，为什么 dLocal 选择广泛扩张，而不是在少数国家更深入地经营。Kanovich 不同意这个前提：其他支付公司可能声称覆盖范围大得多，而 dLocal 经过多年努力才进入 35 个市场。他说，公司有意选择困难、摩擦较大的国家，并花时间深耕。

他认为，商家看重能在多个市场解决问题的单一服务商。但扩张需要本地员工、监管知识和对支付行为的理解。他当时并不预计公司会在下一个季度从 35 个市场一下扩张到 60 个。

Kanovich 说，团队从乌拉圭起步、在巴西处理支付，因此会被别人认为困难的市场吸引。他回忆，第一次从印度回来时，他认为问题几乎无法解决；后来他意识到，同样的难度也可能成为竞争对手的进入壁垒，并为客户创造价值。

在他看来，地域扩张既需要公司老员工，也需要本地招聘。中国早期团队的运作太像一个孤立的卫星。Kanovich 与乌拉圭同事搬到中国后得出结论：dLocal 还需要优秀的中国员工，将本地理解与公司文化结合起来。

他说，公司鼓励员工在国家之间流动，在本地业务和组织其他部分之间建立桥梁。2019 年在中国的经历，也让他亲身感受到当地的雄心和创新；他指出，到了访谈时，情况已有变化。

Stebbings 认为，按公司的规模看，约 650 人的团队很精简；Kanovich 在对话中给出的数字约为 640 人。他偏爱小团队，因为它们能促进责任感、更容易协调，也能取得显著成果。他说，当时并不打算在下一季度大量增员。

dLocal 的业务和客户遍布全球，Kanovich 说他已在以色列生活六年。距离让授权员工和建立共同文化变得重要。按他的经验，即使在分布式组织中，小团队也更容易保持一致。

Kanovich 说，领导工作不断带来不安全感。每当他开始觉得得心应手，业务就会变化：私募股权投资和后来的上市都带来新要求。他说，与其他 CEO 相比，自己仍在学习，也希望永远不要觉得自己无所不知。

他说，自己也不习惯成为焦点或公开演讲。他喜欢简单的生活，觉得更高的个人知名度或许能让 dLocal 的处境轻松一些，但不喜欢把自己塑造成大人物 CEO。Stebbings 观察到，公众曝光越来越成为领导者工作的一部分。

谈到婚姻，Kanovich 说，他和妻子已在一起 15 年，他们彼此欣赏、互相支持，是合作伙伴。当工作中陷入思绪时，他会尝试行动，或者暂时抽身陪伴朋友和家人，再带着新的视角回来。

谈到 2021 年的 IPO，Kanovich 说，General Atlantic 向公司指出了此前没有考虑过的市场窗口。他回忆了自己如何了解 IPO 的过程，并认为上市能提高公司知名度，增强与商家和服务提供方之间的透明度。他关于股价高于发行价的说法描述的是访谈期间的情况，并非当前股价声明。

他发现介绍业务比谈论自己容易：产品、扩张和经营状况都是他熟悉的内容。他对银行的作用以及法律、合规和税务顾问的数量感到意外。他认为，投资银行业务的某些方面有被颠覆的可能。

Kanovich 说，团队协调数十名顾问，朝着五月上市的目标推进；最终推迟了一周，他将其归因于美国证券交易委员会回应的时间。他为在约九个月内完成复杂项目感到自豪。这些日期和解释来自他对过程的回忆。

他说，上市后最大的变化是回答季度问题，并向新的利益相关方解释业务。这种要求能帮助团队更清晰地思考，尽管他仍在学习为什么投资者除了关注数字表现，也会留意语气。

成长带来更多工具、人才资源和来之不易的声誉。Kanovich 说，更难的是在公众视野下快速扩张的同时，保持他认同的文化。他不断思考，公司应该改变多少，又应该保留多少原有特质。

他说，公司扩张时，系统会分阶段失效：销售、财务和人力资源可能分别在不同时间需要重建。为某一规模设计的方案，在规模扩大十倍后未必适用。领导者必须找出当下哪里出了问题，并预料到继续成长后还要重新审视。

Kanovich 不认同领导更大组织的人一定需要某种特定履历。他说，态度和意愿很重要；他赞成淡化个人地位的文化，让人们能在不同职责间流动，而不把头衔当成永久财产。

他以公司总裁为例，说明一个人可以从技术岗位转到运营岗位，再承担不同职责。Kanovich 将同一原则应用于自己：他说，只有在自己做好工作时才应担任 CEO；必要时，做得更好的人应该接任。

被问到是否相信过外界对自己的吹捧时，Kanovich 提到了他眼中乌拉圭的谦逊文化。他希望团队竞争并获胜，但说自己仍是一个学习者。对他来说，胜利是一群拥有共同价值观的人兑现承诺，短暂庆祝，然后重新出发。

他最喜欢的书是 Hermann Hesse 的《荒原狼》，他在 18 岁时首次读到。他说，这本书帮助他接受自己可以同时拥有多重身份，即使要兼顾篮球、学业、旅行和后来经营公司的责任。

Kanovich 认为，发现被忽视的人才是自己的长处，太把失败当成个人问题则是弱点。面试时，他喜欢问候选人：“还有什么是我应该了解的？”这个开放问题可以揭示传统面试遗漏的内容，帮助双方判断是否合适。

他当时最难的挑战仍是在履行上市公司报告义务的同时，让文化持续演进。他欣赏荷兰支付公司 Adyen 谦逊而全球化的做法，也说自己会喜欢担任 NBA 总经理，在明确的预算约束下作长期决策。

他希望自己更早知道的是，令人仰慕的商业领袖也是边做边学的人，并没有完美答案。他给乌拉圭创始人的建议是敢于有更大的梦想：出生地不必妨碍他们建设全球性企业，但仍需努力才能取得成功。

展望 2027 年，Kanovich 说，他希望 dLocal 成为覆盖新兴市场的金融服务提供商，增加业务国家和产品，包括收款、付款与发卡。这是他在访谈时的抱负，并非保证。他对自己五年后的角色不那么确定，并说自己热爱目前的工作。