Jeff Jordan：如何打造双边市场平台

Harry Stebbings 问，为什么供给侧分散会让一个市场平台更有吸引力。Jeff Jordan 对比了电影票服务 Fandango 和 OpenTable：前者只需汇聚几家大型院线，后者面对的则是数万家大多独立经营的餐厅。

少数大型供应商各自拥有议价能力。Jordan 回忆，一家院线没有出现在 Fandango 上时，他就直接去那家院线的网站订票。OpenTable 逐家签约餐厅要难得多，但汇聚起来的网络也更难复制，单家餐厅的议价能力则没有那么强。

建立这种优势花了很长时间。OpenTable 起初向餐厅出售提高效率的工具；每个城市的销售进展都很慢，直到供给足以吸引食客。食客开始使用服务、平台能为餐厅带来收入之后，餐厅端的销售才迅速增长。

最终决定供给是否足够的是食客，而不是 OpenTable。如果只有五家餐厅可选，食客可能不感兴趣；包含知名餐厅的选择则能增加可信度。Jordan 回忆，供给达到目标市场约 10% 时出现了转折，便利性可以弥补选择不完整。他说的是自己的经验，并非普遍适用的门槛。

当选择很多时，平台可以通过地点、菜系和过去收藏等筛选条件帮助用户决策。Jordan 认为，相比早期汇聚供给的难题，供给太多是一个幸福的烦恼。

吸引供给侧取决于价值主张有多强。Jordan 说，即便成功的平台也常受供给限制；例如 Airbnb 一直需要更多房东来改善体验。有些平台必须先建立供给，因为没有供给，需求侧就没有理由到来。

Stebbings 问平台是否应该自己创造或拥有供给。Jordan 认为这可能造成渠道冲突：如果 Instacart 开设自己的杂货业务，就可能与原本想帮助的杂货商竞争。他对比了 Netflix 制作内容的决定：那是一个影响深远的选择，最终适合其业务。

带来的潜在客户质量与预约工具本身同样重要。顾客经常回访的理发师，可能不愿为平台带来自己已有的顾客付费。餐厅则能从追求不同体验的食客发现新店中受益；OpenTable 带来的新增顾客使服务更有价值。

发现渠道不断变化。Jordan 谈到有关短视频和餐厅发现的讨论，认为餐厅和平台都需要关注新渠道。这反映了访谈时的市场环境，并非对任何平台的固定预测。

Jordan 对严重依赖大型广告平台购买用户的公司持谨慎态度。他认为有吸引力的产品可以无需大量付费营销便实现增长，但这并不是绝对规则：他指出 TikTok 自己也曾大规模购买用户。

了解单位经济模型并确认其足够有吸引力后，才适合加大付费获客。Jordan 回忆自己早年看好电商，后来发现类似产品可能面对众多争夺同一批顾客的竞争者。获客成本上涨，而价格竞争限制了回报。

面对资金充足、疯狂投放的竞争对手，选择很艰难。Jordan 说，答案部分取决于融资环境：访谈时他建议公司在不损害业务的前提下延长资金续航，而几年前充裕的资金曾鼓励更激进的支出。

他以 Airbnb 为资本效率较高的市场平台举例。客人在入住前付款，让公司提前收到现金；Jordan 回忆，公司很早实现了正现金流，先于实现经营利润。收付款的时间差有帮助，但本身不代表业务盈利。

他说 Incredible Health 也有类似特点：医院提前为护士招聘付费。据 Jordan 回忆，公司在前一轮融资后多年没有再融资，下一轮融资时账上现金反而更多。他看重这种预付款机制，因为它可以减少对外部资金的需求。

Jordan 回忆，尽管业务势头和现金状况良好，Incredible Health 创始人仍选择了下一轮融资。他说，以当时的估值来看，额外现金带来的安全感超过了增量股权稀释的代价。这是针对该次融资的判断，并不是要求所有公司融资或避免融资的通用建议。

Stebbings 转向需求侧的信息传达。Jordan 说，他从观察 Brian Chesky 和 Airbnb 创始团队不断打磨品牌核心中学到很多。他们必须让住进陌生人家的陌生概念变得有吸引力、值得信任，因此强调社群和归属感。

即使最终机会很广，创始人也可以从非常具体的受众入手。Jordan 说，他所在的机构尽量不只凭现有市场规模决定投资，因为一些成功公司会在成长过程中创造新市场。

Jordan 加入 eBay 后看到的一份早期计划聚焦于收藏品。用户发现平台有用，开始刊登其他商品。团队没有认定初始品类就是业务上限，而是观察用户行为，让新类别更容易被发现。

他回忆，早期员工 Simon Rothman 搜索 Lamborghini 时发现有人真的在 eBay 上出售汽车，这是 eBay Motors 早期的信号。类似的做法也帮助公司支持其他品类：观察出乎意料的用途，再围绕它们建设。

市场时机也是一种风险。Jordan 对比 Webvan 和 Instacart：两者都做在线杂货，但执行方式和可用技术不同。他认为手机让 Instacart 协调购物员、拣货与配送变得实际得多。

Stebbings 问投资人如何在失败后保持开放心态。Jordan 说，频繁失败会让人谦逊；他主张评估决策质量，而不是单凭结果断定对错。关键是找出当时理解正确和遗漏的东西，想想未来的决策能如何改变。

直接面向消费者的电商投资经历，让他更加重视客户终身价值与获客成本的关系。按他的说法，即使其中表现较好的公司也带来了令人失望的结果，因此他降低了对依赖大量付费获客的业务的热情。

市场平台的早期需求需要在两端不断试验。Jordan 喜欢先服务一个对产品有强烈热情的小群体。他回忆，Airbnb 起初吸引寻求社群感和低价选择的年轻旅行者，之后才扩展用途。

分析用户群组时，Jordan 会看使用量下降的速度，以及新群组是否比旧群组表现更好。他回忆 Instacart 的一个例子：从首次购买到第十次购买，约四分之三的用户流失，但留下的用户支出增加了三到四倍，使该群组收入接近最初水平。

群组表现改善可能与网络效应一致：使用市场平台的人越多，平台可能越有价值。Stebbings 也提出相反的问题：需求压垮供给，配送质量随之下降。Jordan 指出，快速配送既需要可靠的服务，也需要可行的经济模型。

Jordan 说，他的机构没有投资即时零售领域，部分原因是互联网老兵还记得 Kozmo 等早期尝试。对他而言，仅有规模并不够；团队需要看到环境发生了什么变化，以及业务最终如何在经济上行得通。

Jordan 回忆，投资 Instacart 时，公司每单收取约 10 至 12 美元，却亏损 20 至 25 美元。他问创始人 Apoorva Mehta 如何弥补这一差距。曾在 Amazon 从事履约工程的 Mehta 提出了一条持续改善运营的路线。

计划中的改进包括向消费品品牌提供广告、与杂货商达成协议、扩大规模以及改善履约。早期购物员要在普通收银队伍中等候；后来专用通道，以及允许购物员边拣货边扫描商品的安排，都能为每单节省几分钟。

Jordan 说，这些渐进的节省很重要，因为时间是主要成本。他在访谈中称 Instacart 当时已实现相当可观的盈利；这是他对当时情况的判断，并非对公司当前财务状况的断言。

获客成本会波动，但 Jordan 的经验是，随着公司扩大规模并争夺同一批受众，成本往往上升。因此他希望客户终身价值与获客成本之间留出较大的余量。他给出的比率例子反映了自己的判断和对成本上涨的容忍度，并非通用的及格线。

隐私政策变化、监管和新的广告平台也让渠道经济模型充满不确定性。Jordan 喜欢把试验预算与核心获客预算分开：团队可以继续投入有效渠道，同时测试可能降低长期依赖的新渠道。

平衡供给与需求是市场平台的核心任务。Jordan 认为需求尤其具有战略意义，因为供应商通常会追随需求：获得大量预订的房东有理由留下，而一年只收到两次订单的房东可能不会继续使用。

家政服务说明了建设市场平台的困难。Stebbings 指出，顾客和服务商在建立关系后可能绕过平台交易，造成交易流失。Jordan 认同，并补充说许多服务的使用频率很低，平台品牌因此很难留在用户记忆中。

即便如此，Jordan 仍看到未满足的需求：人们需要一种可信的方式找到优质承包商，尤其是那些不常需要的服务。他对这个领域仍有兴趣，同时承认此前许多尝试遇到了困难。

寻找创始人时，Jordan 既会形成对有前景市场的判断，也愿意听取创业者的方案。他把发表文章形容为发出“蝙蝠信号”：他曾写短文寻找同时具备便利性和良好经济模型的业务，Instacart 创始人读到后便联系了他。