Mark Roberge 谈销售招聘、单位经济模型与进入企业市场

Stage 2 Capital 联合创始人、HubSpot 前销售负责人 Mark Roberge 告诉 Harry Stebbings，达成大型企业交易需要不同的能力：培养内部支持者、理解组织政治，以及处理采购和法务审查。

Roberge 几乎是偶然进入销售领域的。他希望成为创业者，曾在营销与销售之间犹豫，既喜欢促成交易的艺术，也看重潜在收入。为早期 HubSpot 担任顾问时，联合创始人 Brian Halligan 让他负责销售，使他有机会同时学习销售和营销软件。

他在麻省理工学院认识了 Dharmesh Shah，两人都曾在课堂上展示商业想法。友谊促使 Shah 在招募 Halligan 担任联合创始人兼 CEO 的同时，聘请他担任顾问。Roberge 兼职工作约六七个月后全职加入。

Roberge 回忆，到那时他与 Halligan 已获得约 40 名客户，HubSpot 的年度经常性收入达到几十万美元。随着一笔约 500 万美元的 A 轮融资在望，Halligan 邀请他成为第一位全职销售人员兼销售负责人。

从创始人主导销售转向团队主导销售很困难，对缺乏销售经验、以产品为主的创始人尤其如此。Roberge 说，他们经常过度看重候选人向类似客户销售类似产品的年限，却没有充分评估实际销售能力。他建议寻找有销售招聘经验的顾问。

创始人应建立销售手册的基础：了解买家如何描述问题、如何做决策、哪些客户最合适，以及产品提供什么价值。专业销售负责人则可以补充方法，并完善需求发现、外联、异议处理和谈判。

对于第一位销售人员，Roberge 更看重相似交易规模的经验，而非相似客户行业。曾向医院出售百万美元合同的人，可能已经了解内部支持者、经济决策者、采购和法务流程；学习银行业务，可能比从零学习所有企业销售技能容易。

他通过角色扮演评估候选人。例如，候选人可以模拟首次致电一位下载了营销指南的小企业主。Roberge 寻找的是开放式问题、追问、需求发现与客户资格判断，而不是一段冗长而笼统的推销。

接下来他会测试候选人接受辅导的能力：请对方评价自己的表现，给出正面和建设性反馈，再重复角色扮演。在创业公司，即使有经验的销售人员也需要学习产品、客户和方法；他们运用反馈的速度很重要。

最初几个月表现不佳，并不总意味着招错了人。Roberge 见过销售人员花三四个月适应，后来成为顶尖员工。他会要求经理诊断具体技能、进行辅导，并观察改进是否能够保持。

他说，过度执着于头衔可能是自我意识和文化适配的警示。不过，他不认为给优秀候选人更高级的头衔，一定会让之后增加管理层变得不可能；关键是明确岗位职责，并随时间评估表现。

薪酬应反映企业在未来六到十二个月需要完成的事情，而不是简单照搬销售负责人上一家公司的方案。Roberge 会先问哪些销售行为能支持公司的战略目标，再围绕这些行为设计激励。

在找到产品市场契合之前，他更愿意招聘能与工程师一起探索和迭代的销售人员，提供工资和股权，而不是高度依赖佣金。如果团队需要几周修改产品，销售人员不应在大家共同学习时被迫追逐短期佣金。

找到产品市场契合后，目标转为建立可重复的市场进入方式，同时保持客户成功。Roberge 希望销售人员吸引符合理想客户画像、可能真正获得价值的客户，而不只是最大化初始签约额。

一个例子是在客户付款时支付一半佣金，在客户达到留存的早期指标时支付另一半，例如完成设置并进行第一笔交易。指标应有意义、能较早达到，并与长期成功有关；这只是一个例子，并非通用公式。

在产品驱动增长或先进入再扩张的业务中，如果佣金几乎全部取决于初始合同，就可能产生错误激励。客户和公司都可能希望先小规模试用，再逐步扩张；但只按首次销售获得报酬的销售人员，会倾向于推动客户立即大额购买。

作为示例，他建议首次年度合同额支付 3%，后续扩张收入支付 5%。销售人员可以继续开发新客户，客户成功团队负责上线和扩张，但销售薪酬仍会奖励那些带来有增长潜力客户的人。

Stebbings 担心企业销售式的成本结构，支撑的是价格很低且从未扩张的产品。Roberge 说，HubSpot 最初年费约为 3,000 美元，对销售驱动模式而言处于较低水平，但公司获得了大量主动上门的线索。仅凭年度合同价值无法判断销售团队是否经济可行。

答案取决于单位经济模型：获客成本、合同价值、毛利率和销售方式。简化的回本计算是用获客成本除以年度合同收入，理想情况下应按毛利率调整。如果获客成本为 1 万美元、年收入为 1 万美元，未调整毛利时回本约需一年。

主动外联的获客成本取决于需要拨多少电话才能获得会议、多少会议转化为演示，以及多少演示最终成交。医院高管与小企业主的触达难度可能截然不同。因此，招聘销售人员没有一个普遍适用的合同价值门槛。

Roberge 提供了随公司阶段变化的回本经验标准，而不是硬性规则。接近上市时，他认为少于 12 个月非常好，12 至 15 个月良好，15 至 20 个月令人担忧，超过 20 个月则问题较大。A 轮时他允许更多改善空间，但超过 20 个月仍让他担忧。

只有完整计入获客成本，计算才有意义。Roberge 说，公司达到一定规模时，可以从损益表的销售和营销费用入手，包括销售管理和运营。早期如何分摊创始人时间和共享活动并不总是清楚，但忽略这些成本会使指标产生误导。

客户终身价值与获客成本之比是另一个视角，但早期估计往往依靠有限数据。一种常见的简化模型用年度合同价值除以流失率；Roberge 指出，获得可靠的客户全生命周期流失历史可能需要多年。模型假设以及使用收入还是毛利的口径都很重要。

被问到小企业客户流失时，他回忆 HubSpot 最差时在 2008 年 2 月达到每月 8%，该年大多数时间每月约为 3% 至 4%。他认为这些水平很高，并说有如此流失率的公司需要其他许多方面表现极好才有可能成功。

不过，服务小企业仍然可行，尤其是在拥有健康的扩张机制时。Roberge 以一个强劲的小企业业务可能有 80% 至 85% 的客户数量留存率为示例，认为扩张收入需要抵消流失，才能让净收入留存率超过 100%。这些是他的经验估计，而非保证达到的基准。

他认为总留存和净留存都重要，但更看重包含扩张收入的净收入留存率。持续 120% 的净留存意味着现有客户群的收入在该期间增长 20%，无需新增客户。总收入和客户数量留存仍然重要，因为大量不满意而离开的客户会损害声誉。

Stebbings 认为，一些离开的产品驱动增长用户本来就不属于理想客户群。Roberge 同意并非每次流失都代表失败，但担心客户之间交流时不会分析卖方的理想客户画像。即使发生在目标群体之外，糟糕体验也可能传播。

Roberge 举例说明，净收入留存率低于 100% 在规模扩大时会更难应对。如果期初收入为 1,000 万美元、留存率为 90%，公司仅为保持持平就需要 100 万美元新收入。如果期初收入为 10 亿美元，同样的留存率意味着增长之前先要获得 1 亿美元新收入。

他说，对大多数软件创业公司而言，在收入达到几百万美元之前进入企业市场通常风险很高。有些企业必须从一开始就向大型政府或组织销售，但其融资需求不同，也不属于他的典型投资重点。

赢得大型企业客户可能需要很长时间；内部支持者可能离职，采购部门也可能要求创业公司尚未具备的安全或合规能力。Roberge 建议找到产品能够创造价值的最小客户群，即使它不是规模最小的企业。

经验丰富的销售领导者常说，应在大客户主动拉动时向上进入市场。Stebbings 警告说，这种需求可能早于企业准备就绪。Roberge 同意：客户主动需求可能是必要条件，但并不充分，领导者仍须判断产品和运营是否准备好。

他回忆，HubSpot 年收入只有约 200 万至 300 万美元时，曾拒绝一笔可能价值约 300 万美元的 Facebook 合同。他说，这笔交易可能扭曲产品路线图并分散公司注意力。这些数字是他对拟议交易的回忆，并非已成交合同的收入。

一笔异常大的主动上门订单也可能误导销售团队。Roberge 描述了另一家创业公司：当典型年度合同额为 1.5 万美元时，一笔 20 万美元的合同让销售人员纷纷追逐类似机会，却发现他们还不知道如何系统性地销售这类大单。

他认为，大客户标识可以帮助建立可信度，但其效果常被高估。潜在客户通常希望看到与自己非常相似的公司的案例，因此即使是很好的案例，也可能引发关于行业、地域或客户类型的追问。

他建议用绿色、黄色和红色划分理想客户画像。绿色客户非常匹配，可以主动联系；红色客户不应销售；黄色客户如果主动上门可以服务，但尚不值得投入主动外联。早期边界仍是假设，应根据客户结果逐步修正。

Roberge 回忆，HubSpot 在头两三年几乎所有客户都来自主动上门。他估计，到第五年，渠道组合约为 50% 主动上门、30% 渠道合作、20% 主动外联。随着品牌壮大，归因变得不那么清晰，因为许多潜在客户已接触过免费产品或活动。

创始人经常以为，大型合作伙伴的数千名销售人员会为了佣金主动销售创业公司的产品。Roberge 说，这严重低估了调动渠道所需的工作：创业公司需要获得高层认同、证明产品符合伙伴战略，并设计足以吸引销售代表有限注意力的激励。

他解释，spiff 是一次性销售奖金。销售代表花时间争取到一次客户会议后，必须决定向客户展示什么。小额佣金可能无法与伙伴自身的优先事项竞争；创业公司需要让价值和激励足够有吸引力。

他介绍说，Salesforce 早期投资过 HubSpot，后来成为渠道伙伴，直到两家公司开始竞争。Salesforce 领导层发现客户需要帮助获取销售线索，而自己的销售代表尚未准备好满足这一需求。HubSpot 的产品正好填补了这个战略缺口。

据 Roberge 所说，Salesforce 领导层从众多合作伙伴中选出一小批，包括 HubSpot，让其销售计入销售代表的业绩配额，并在销售启动会上公布该计划。即使获得支持，HubSpot 最初通过该渠道获得的收入也仅约占 1%。

随后，HubSpot 指派一名优秀销售人员专门负责这项合作。Roberge 说，这名员工在 Salesforce 的办公室和系统中工作，支持销售代表并走访销售团队。一年后，该渠道贡献了 HubSpot 约 10% 的收入，说明签署合作协议之后仍需要持续投入。