Elias Torres 以十亿美元卖掉公司，却称之为失败。Agency 是他的重来

Sarah Guo 把 Elias Torres 介绍为一位连续创业者，也是 Agency 的 CEO。这家公司希望让每一家企业的客户都获得成功。在此之前，他已经创办过四家公司，曾在 HubSpot 领导工程团队，最近则把 Drift 以超过 10 亿美元的价格卖给了 Vista Equity Partners。不过，他真正想谈的是第五家公司。而他觉得有趣的，是通往那里的路：他来自尼加拉瓜，是第一代移民，英语不会说，在麦当劳柜台后面读打印资料；之后，他与红杉合作过三家公司，经历过 IPO，而且扎根波士顿，而不是硅谷。

他在 IBM 待了十年，离开是因为待不下去。他需要自由，也需要有机会产生巨大影响。1991 或 1992 年，他被拉进尼加拉瓜的全国数学竞赛，在全国拿到第三名，之后去墨西哥与拉丁美洲各地的孩子同场竞争。那是他第一次看到，这架梯子能通向多远，令人难以置信。在坦帕一所低收入的公立学校里，他仍然不会英语，但一位老师还是请他加入了 Mu Alpha Theta。文字题把他难住了，其他题目却没有。Guo 指出，数学长期以来一直在为科技行业培养人才。

Brian Halligan 收购了 Torres 的公司 Performable，并告诉他，HubSpot 一两年内就会上市。那家公司当时营收 3000 万美元，有 200 名员工。Torres 完全不知道上市意味着什么。Halligan 让他和 David Cancel 分管产品和工程。三年后，HubSpot 以十亿美元估值上市；营收也从 3000 万美元涨到了 1.3 亿美元。随之而来的一个天真念头，就是 Drift 的种子：如果 Brian 能做到，我为什么做不到？从零做到 1 亿美元营收，应该很容易。

这并不容易，但确实做成了。Drift 花了八年的艰苦努力，做到 1 亿美元营收和 800 名员工，最终以超过 10 亿美元的现金卖出。Torres 仍然把它说成是一次失败，Guo 指出，这种对结果的看法并不常见。他对自己的生活很满意：小时候几乎没有什么吃的，而每一年都比上一年更好。那种伤痛是相对的。他离开 HubSpot 时，它估值十亿美元，之后他眼看着它增长到 300 亿美元。做 Drift 的时候，球门一直在移动。签约那晚是晚上 11 点，他在床上，很累，律师发来短信说文件已经签好。他什么感觉也没有。第二天感觉反而更怪。他失去了打造一家 300 亿美元公司、或者让一家公司上市的梦想。他连续工作了 45 年，几乎没怎么休假；如果那时有人问他会不会再去创办别的公司，他会劝人别去。他当时的意思是，创办公司是件蠢事。

干劲在 2022 年 11 月回来了。Guo 忍不住把这一点和 Conviction 在 10 月的发布连在一起——她开玩笑说，是他抢了她的风头；他说，是她抢了他的。收购之后的第一次真正的假期，他在巴西度过。他在 Drift 待了将近两年。现在他会玩风筝冲浪。他说，穷困的移民是没有爱好的；而他是第一次有了爱好。四个朋友，上午一场，下午一场，海风阵阵。就在这期间，他试着向他们解释 ChatGPT，却卡住了。他知道 BERT、Word2Vec、Transformer，却说不清楚这次为什么不一样。他的第一反应是自己又错过了一班船：为什么他不在 OpenAI？这局游戏是不是已经结束了？

他早已得出结论：自己唯一会做的事是造东西，而他想学习。通过人脉引荐接触 OpenAI，对方的态度几乎变成了求助：我们快被淹没了。有两三百个客户请求帮助落地他们自己的方案，大公司也试过，却抽不出人手。他说他想做这件事。可他从没用过 GPT API。对方查了他的背景，问他确定吗。他说确定。他从最底层做起，处理支持工单、做解释，别人会问他是谁。之后，工作开始变得有意思起来：NBA、Ticketmaster、红牛、一次迪拜之行、Klaviyo——其 CEO Andrew Bialecki 是他在 Performable 时的老同事——还有一个小团队在落地智能体（Agent）和大语言模型应用。他说，对一个工程师来说，这简直就是梦想：去构建如此智能的解决方案。

Agency 是他从四家公司里留下的经验教训。创业公司知道如何融资、招人、做产品，有时也会销售和营销。Torres 不认为它们懂得如何照顾客户，尤其是在 B2B 领域，尤其是当客户数达到数万乃至数十万的时候。这个问题已经存在大约十年，而公司们至今仍在挣扎。他之所以把注意力转向它，是因为 Klaviyo。Bialecki 需要在数十万客户之间把客户成功工作规模化。Torres 早在 2019 年就已经在 Drift 里做出了 AI 销售开发代表（AI SDR），比当前这一波浪潮早了三年。把营销经验与大语言模型结合起来——做对标分析、生成报告、产出洞察、提出想法，而且细致程度是人类无法长期维持的——他意识到，这件事可以为每一家 B2B 公司做到。

这五年来的 CS，在他看来并不是一个更热门的软件品类。他认为 CS 这个名字起错了，人们正是在这里迷失的。风险投资人统计这个类别里的公司，加总市场规模（TAM）和估值，然后决定是否值得关注。他不一定对 CS 感兴趣，他感兴趣的是客户。他在售后领域已经待了大约 15 年，自称是一位久经考验、痴迷客户的创始人：在每一家公司里，他都是亲自服务客户账户的那个人。在 HubSpot，他负责的客户名单从 20 个增加到 5000 个。有人打电话来，请他上屏幕，替他们把 HubSpot 修好。他只能拒绝，因为他手里有 5000 个客户。每次他没能像对待唯一的客户那样去服务某个人，他的灵魂都会被压垮。这才是他想解决的问题：把权力和主动权交还给客户，而不只是搞出一套客户成功的打法。

他想在软件里复刻的，是普通的本地服务。街角的一个人冬天帮他存车，留着一个车位，发短信，去接他，还很灵活；这段关系由 Torres 自己掌控。他的理发师叫 Mel。他给儿子约了两次周六的理发；第二个儿子也想一起去，Torres 就让孩子给 Mel 发条短信，看看能不能把他们加进去。Mel 做到了。今天，你在 ServiceNow 上能有这种体验吗？他希望企业在规模化的情况下，即便拥有数十万个账户，也能让客户掌握主导权。Guo 从风险投资的经验中也认出了这种直觉：她不希望自己和创始人之间隔着四层才华横溢的人，因为他们缺乏背景，也不那么在乎，即便这意味着公司无法以常规方式规模化。

Torres 想在创业正统做法上来一次同样的断裂。在 Agency，只会设一个邮箱地址：elias@agency.inc。他承认这很危险，因为每个人都会来写信。他依然打算照顾好所有客户。在 Drift，800 名员工，其中大约 250 人在客户团队里，也没能解决这个问题。这样的人员配比不能再来一次。其他公司也都在为同样的比例挣扎。在他看来，唯一能维持这种关系的办法，就是 AI。

这一次，他不想要 800 人。他反复强调的数字是：用 100 人做到 10 亿美元营收。他说，价值本身太容易了。怎么才能不去招另外 700 个人呢？一切都要质疑。他是马斯克的粉丝，很欣赏他关于火箭零件的思路：不要把市场价格视为理所当然，而要问这个零件本身的制造成本是多少。要做到 10 亿美元，要么做一个许多小企业能以极低的营销成本免费获得的东西，要么做一个对大企业来说非常昂贵的东西。他选的是大公司面对的巨大难题。

接着，他把矛头指向 Paul Graham。“做那些无法规模化的事”已经彻底过时。现在你只需要做能够规模化的事。他很清楚那套老办法：堆人上去，撑一年，然后垮掉。Guo 曾在 X 上发过帖，说自己在招实习生；有人——他觉得是 Pav——回复说，你可以让 Devin 来干这件事。这正是他想要的思路：不要去做无法规模化的事情。从第一性原理出发去解决：客户洞察、沟通、对问题的深刻理解、更好的定价，以及与合适的客户建立正确的关系。Agency 才成立几个月，他就觉得自己在问题、市场、定位、团队、工程、基础设施、品牌和营销等方面，已经比 Drift 在差不多三年时的水平走得更远。一部分要归功于 AI，一部分要归功于 30 年积累下来的伤疤。这一切感觉很自然。

Guo 问，什么样的人才值得留在最后的一百人之中。他已经懒得客气了。这是他第一次进入孵化器，一共三家，而这已经是他的第五家公司。看着首次创业的人，等于把他已经犯过太多次的错误又温习了一遍。有人说的都是对的，随时待命，还能帮你把营收做到十亿美元，而且快上 25%。他已经不再相信这一套了。他多次从顶级公司招募过各种 C 级高管，包括那些四年内把营收从零做到 2 亿美元的人。在他这里，没有人能在为他做过承包工作之前就直接加入 Agency。他会像对现在的团队一样实在。如果你在一两周内做不到世界一流水准，就没有位置。他主要关注工程师。每个人都需要一个清晰的角色。要成为这 100 人中的一员，非常难。

他说，打造 Agency 最难的，始终是产品，也始终是变革管理。偷懒的说法是，给它接上一个大语言模型，生成点内容，总结一下会议，然后砰的一声，下一个 CRM 就出现了。大语言模型只解决了问题中很小的一部分。你仍然需要打造一个真正能解决具体问题的产品。规模庞大的售后组织一团混乱。总得有人走进去，去理解他们、与他们交谈、扶持他们、看清哪里出了问题，然后慢慢完成过渡。他和一些上市公司的 CEO 聊过。没有人说要把一切都扔掉，第二天就换掉。

信任是失衡的。没人在乎大语言模型能不能总结会议，读得快一点，当然很好。可要是让客户成功经理相信，发给一位百万美元客户的邮件里，那段 AI 输出是靠得住的，他们就会逐字质疑。而当他们自己写邮件时，却从不质疑自己的用词，但那些邮件同样糟糕。这条路很长，而且不是一个基础模型就能解决的问题。他不愿花时间去纠结 AI 会不会解决一切。他在倾听客户，并且在问，客户愿不愿意一起走上他想带他们去的那段旅程。

在做了 30 年软件之后，Torres 对其中大部分都不屑一顾。人们担心 AI 会奴役人类，他却告诉他们，人类今天就已经被奴役了。谁愿意做那种开完会，然后还要建个任务提醒自己去提醒客户的销售？皇帝没有穿衣服，但没人愿意把这话说出口。他会称赞的例外是优步：你要去某个地方，叫车，车就来了，把你送到目的地。为什么还要把信息录入那些对你毫无帮助的系统？Agency 应该装 Salesforce 吗？他说它是个怪物：你得雇人来配置，配置完了却没人能用。配置它的人既不了解你的业务，也不了解你的客户，于是交给你的，是一套过时的工作方式。接着你得再雇人往里面录数据，再雇人去盯着那些录数据的人。那你到底是什么时候去和客户交谈的？他告诉 CEO 们，把自家的 Salesforce 实例扔进垃圾桶。他们忙着配置它，把一堆永远用不上的数据送进去。

替代者应该是一种不用你吩咐就会行动的软件。他的日历上有一班捷蓝航空（JetBlue）的航班，因为他要去旧金山演讲。软件应该读到这条信息，找出所有总想在那里喝咖啡的人，告诉他们他那几天会在城里，安排出两小时的时段，定好咖啡店，并把他正在跟进的客户排在前面，附上两周之后的备注，每三天重复一次。当你能给某人发条短信，事情就办好了，那就是财富。他今天在自己用的软件里感受不到这种富足。旧世界的基础设施，比如存放信息的地方和互联网，依然有它的用处。解决方案层那些旧式数据库外壳，如果不快速适应，就会死掉。那些仍保留原有视图和表格、只加一列 AI 计算结果的新 CRM，不算数。他想要的是几乎隐形的软件：不要打扰人，不要宣布自己要做什么，直接去做，确认结果，学习偏好，再做个性化。一旦有了足够的范例，而大语言模型又让更多的人能够更快地构建，那场大规模的重建就会开始。

Guo 说，这番吐槽很到位。她很有才华，但非常杂乱，而她已经为此难过了差不多二十年。也许问题在于，为什么软件要让她把生活归档、贴标签，然后塞进一个项目管理数据库里。软件应该接纳人本来的样子。Torres 的建议是“水桶理论”：各项技能分为从平庸到糟糕再到出色的不同层级，把一个水桶提升一级，大约需要十年。应该把精力放在那些只需爬升一级的技能上。不要把你最差的技能硬拉到顶端。就让它差着吧。整理工作应该交给 AI：告诉她该问什么，准备好背景，别让她动一根手指。采访别人这件事，模型做不了，因为那必须由她本人来做。他自己的英文写作在几十年里都很糟糕，ChatGPT 出现之前，他还在琢磨要不要去学。现在，他把它交给模型。他们开玩笑说，下次让虚拟分身来做准备，他们俩就能直接去喝杯啤酒了。他说，关系才是最重要的。这期播客他们一遍就录完了。